受宏观经济下行和产能过剩的影响，今年以来，基础原材料行业普遍困难，然而1——4月，中国建材集团依然实现了利润增长。事实上，这家央企的利润增长已经延续10多年，从2002年的1亿多元上升到2013年底超过110亿元。
中国建材集团曾有一个绰号——“草根央企”，起因是这家央企底子薄、资金少。2002年中国建材集团资不抵债，公司总共有20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行逾期负债。财务室被贴了封条。
宋志平就是这时被任命为集团总经理。任命当天就收到了法院发来的传票。
“怎么办，原地等死吗？”如今，身为集团董事长的宋志平回忆，为摆脱生存困境，大家深入研讨后认识到，作为一家央企，如果在行业里不能成为领军者，不能在主流建材行业——水泥领域取得明显的竞争优势，就失去了存在的意义。因此，集团决定果断调转船头，由规模较小的普通装饰材料行业退出，回归水泥等大宗、主流建材领域。
然而，当时建材市场是这样一番景象：“多散乱”的“中国式过剩”已经不可收拾，行业集中度过低，恶性竞争频出……
“处于充分竞争领域，中国建材必须不断改革创新。发展混合所有制并非有先见之明，而是市场倒逼下的选择。”宋志平说。
他说，破解“中国式过剩”，必须充分发挥市场“无形之手”的作用，由大企业整合市场，增加行业集中度。作为央企，中国建材集团应该承担起引领行业联合重组与结构调整的历史责任，这也是企业发展的难得机遇。
10多年间，中国建材独辟蹊径地走出了一条独具特色的发展道路：
资本运营：2006年3月中国建材股份公司在香港上市，其后圆满完成3次增发，募集资金110亿港元。与集团所属的北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃等，形成活跃的上市公司群。积极探索新的融资模式，推进业务板块通过股权融资引进战略投资者。
联合重组：充分发挥行业整合者的作用，按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组，吸纳了近千家民营企业，内部结构大规模调整，形成一家以水泥业务为主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。在混合所有制企业中探索员工持股，涌现出一大批民营企业出身的优秀企业家。
管理整合：践行对标优化、辅导员制等一整套行之有效的管理整合方法，使重组进入的民营企业管理有序、步调一致。通过权益融资施行股份制，留给民企创业者一定股份，人才、资金、技术等各种资源得到优化重组。
集成创新：通过开展多种方式的集成创新，水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平，玻璃纤维技术、风力发电叶片技术、碳纤维技术、薄膜太阳能技术、TFT基板玻璃技术、新型房屋技术等实现产业化发展。
10多年的拼搏在一组组数据中得到见证。从2011年起，中国建材集团连续3年进入世界五百强。2011年列第485位，2012年排名提升120位至第365位，2013年排名再度提升至319位，稳居全球第2大建材企业和最大水泥制造商。
宋志平说，要用改革的方法破解发展的难题，只有不断深化改革，加快体制机制创新，才能激发企业更大的活力。