1.基本概念
六西格玛又称为“六式码”，也可以写成6 Sigma。西格玛是希腊字母“σ”的译音，在统计学中称为标准差，用来表污数据的分散程度或者个体偏离平均值的程度。企业可以用西格玛的不同等级作为对比，来衡量自身的流程管理水平。
说到底，“六西格玛”就是最低的失误率，代表着一个较高的标准差水平。这是一个什么概念呢？相当于在100万个机会里只存在三个或者四个失误和瑕疵。
近几年，在我所走访和调査的那些企业中，他们对于品质的要求通常都处在三到四西格玛之间，大概是一个不高不低的水平，既不至于让企业活不下去，又与优秀的程度相去甚远。那么不可避免的，在他们的企业管理和运营中，如果有100万个机会，就会出现6210到66800次的误差。这是一个很庞大的数据，足以消损更多的成本、时间和精力；反之，如果这部分的误差不存在或者可以降到最低，企业就会节省下一大笔资源，甚至能获得更高的成功率。
“六个西格玛”，从另一方面来说，就是“最高成功率”的代表，因为在100万个机会里只有3.4次失误，这几乎是人类能够达到的最高水平了。六西格玛因此也被称为完美的西格玛水平。这个水平对于流程管理而言，就像《蒙娜丽莎》在美术界的地位，让人觉得遥不可及，代表着最高境界。
如果我们将西格玛水平换算成合格率的方式，那么通常企业所介于的三西格玛水平，就表示合格率为99.73%,余下的0.27%是不合格产品，也就是说每1000个产品中仅有2.7个不合格的产品、次货。在很多人看来，这几乎已经是接近完美的状态，但它是否真的就不需改进了?显然并非如此。
假如你心满意足地保持这样的合格率，止步不前，将会发生以下事情：
每天有72个手术失误，有48000个邮件被邮寄到错误的地址；
每个月有600个新生儿因为失误被掉在地上，有1600个错误的药物配方产生；
每年有6个小时没有水电供应，有1500次的机场事故发生。
当我们将这个失误率进行量化时，你是不是感觉到很可怕呢？
回到企业管理中，如果你的企业每年生产100万件产品，将意味着有66800件的产品不合格，如果产品成本为100美元，那将意味着在一年中企业损失了6680000美元。不仅如此，66800件不合格产品所投入的人力成本、管理成本、时间成本等还尚未进行计算。
当然，你可能不会为此惊慌，因为企业还在获利，你的顾客、消费者承担了这些损失，企业已经将产品的价格提升到一个可以弥补损失的水平（这是通过提升产品价格来弥补企业损失、让消费者埋单的行为）。由此看来，企业的损失有很大一部分是由顾客与消费者来承担的。反过来讲，顾客与消费者的需求是被控制的，而非真正地得到了满足，他们能够提供的市场需求在你的这种行为之下被压制了。
也许你还会抽着雪茄对此不予理踩：“我只关心进账，损失由别人承担，我一点儿也不担心。”在你的账本上看不出损失，但是隐含在企业管理中的风险有多大，你知道吗？显然你不知道，否则你一定坐不住了。
如果你拥有一家生意还不错的蛋糕连锁店，并维持在三西格玛这样的质量水平，每天能够卖出10000个蛋糕的话，那么这其中将有668个问题蛋糕被卖给消费者；如果有98%的消费者在更换蛋糕之后没有产生抱怨，将意味着每天有13个顾客产生抱怨，对你的产品发牢骚，并决定下次不来买你的蛋糕了。
由此看来，你的蛋糕店似乎每天只引起了13个顾客的抱怨。 哦，不是的，当然不是！因为每个人的背后大约都会有250个潜在消费者，这是一个庞大的群体。如果他们向其中的10个人抱怨，有 5个人认同了他的观点，那么会发生什么后果呢？你的蛋糕连锁店其实是每天在损失13个直接消费者和45个潜在消费者。如此看来，99.73%的合格率只能说是差强人意。即便用最乐观的精神看待此事，你也保准笑不出来。
2.六西格玛的形成与发展
正如我之前所说的，我向读者推广六西格玛系统管理方法，是要让更多的企业管理者意识到企业在运营和管理流程中存在的不足,进而寻找到更好的解决办法，避免上述事情的发生。然而，六西格玛系统的推广和运用并不是一朝一夕的事情，国内很多人还停留在观望和试探的阶段。
现在，作为一项品质管理概念，六西格玛已经拥有了成熟的系统和众多成功的案例。这个概念最早是由摩托罗拉公司的麦克?哈里提出的，但六西格玛真正流行并发展起来，是美国通用电气公司的功劳。
20世纪90年代，尽管通用电气在资本上依然拥有雄厚的实力，却不可避免地面临着摩托罗拉、恵普科技公司等企业的巨大威胁，如何从产品的品质战中脱颖而出，成为当时通用电气掌门人杰克?韦尔奇的一块心病。
在一次公司会议上，韦尔奇对所有的与会人员说：“我们犯了一个逻辑上的错误，在品质竞争中让对手成了我们的衡量标准，成了我们的榜样。当我们明确差距准备前进的时候，对手的品质早已提升到了另一个水平。我们给自己的发展设立了一个陷阱，所以现在我们需要一个能够真正引领我们前进的评估标准。”
在这次会议之后，通用电气开始了六西格玛之旅。韦尔奇在总结了全面质量管理的成功经验、提炼了流程管理的精华之后，形成了一种旨在提高企业绩效与竞争力度的管理模式。1995年，通用电气的年营业毛利率达到大约13.6%；到了1998年，这个数字上升到了16.7%,这意味着六西格玛使通用电气从与质量相关的节约中得
到了7亿美元的收益；到1998年，它已为通用电气的营业收入提供了13亿多美元的回报。六西格玛给通用电气带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球，并在东芝、索尼、IBM等跨国企业中得到应用，并起到了卓有成效的作用。
目前，我们国内的很多机构、华人世界的诸多公司也在逐渐地引导自己的部门推行六西格玛管理系统。随着六西格玛的推行，企业对于六西格玛的理解得到了提升，从一开始的绩效衡量标准，到业务流程优化工具，再到最后的企业战略，六西格玛也从一开始的管理工具逐渐发展为精益六西格玛，并最终成为系统六西格玛。
3.六西格玛的管理意义
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显著的优势呢？
●使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
●由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
4.六西格玛的管理特点
●从顾客满意度的关键要求出发，更全面地关注业务改进机会。
●针对流程评估，并建立可执行的目标和进程评估标准。
●以流程改进DMAIC以及DFSS设计流程，为业绩改进提供方法支持。
●有明确的期限要求，每个项目完成的时间为六个月以内。
●变革现有的企业文化，以产生持续的改进效果。
六两格玛更好地诠释了“品质”的含义，企业管理者和相关的团队领导者会在六西格玛管理中发现，单纯地在市场环境中与竞争对手或者其他企业进行质量对比，并不具备太多有价值的意义。我们可以很明确地看到，绝大部分企业的质量只是在三西格玛水平，还不足以支撑较高的顾客满意度，而且市场竞争力相对也不强。我们在这样的环境中与实际并不太强的企业较量，就如同在矮子里拔高个儿，即便以了也得不到太大的收获。我们所应该提倡的是：企业应该有一个较高的目标指引，例如六西格玛质量水平，不断超越自己,而不是仅仅去超越眼前的对手。
5.几个关键性的概念：机会、流程与规格
总之，六西格玛对一切的要求只有两个字——完美。这就造就了其不断追求精益、臻于完美的中心思想：你越能“测量”出一个过程中有多少个缺陷，你就越可能接近于“零缺陷”。
六西格玛帮助企业集中于开发和提供近乎完美的产品和服务， 这是一个高度规范化的过程，它在不断的测量中为企业指出，我们所制定的过程究竟偏离想要的完美结果有多远，我们还应该做什么必要的工作。
在六西格玛里，有几个值得我们关注的重要概念：
●机会
机会是什么？在六西格玛里，机会就是形成缺陷的可能性，也是发生错误的概率。
简单来说，如果你的手上有一张白纸，这张纸上面可以写六个字，那么这张纸上的缺陷机会就为六。六西格码如同探测仪一样，会在流程中寻找关键的改进机会，通过最真实的数据分析，寻找产生流程问题或缺陷的机会（变量），并对关键机会提出最优的改进方案。
●流程
流程，就是在一件事情处理过程中所要经历的一个过程。
举一个简单的例子，月末你去领工资的时候，要去财务部门结算工资并把它取出来，这就是一个大的流程。当然在这个流程中，还包括另外的许多小流程，例如，财务审计人员会将工资结算情况报给财务主管审核，审核之后才能进行工资的结算。
●规格
最重要的一个概念就是“规格”。
比如说，我们去银行办理开户手续，时间肯定是很宝贵的。在这个过程中，办理一个开户手续需要多长时间就是“规格”。我们如要求银行在二十分钟内办完，那么二十分钟就是我们的规格。如果银行的一线职员需要用二十五分钟才能做完，那么很显然，他浪费了客户的时间，这就产生了“缺陷”。
对于一个田径运动员来说，提升自己的奔跑速度对于最终赢得比赛至关重要。但是，如果将“提升奔跑速度”作为目标而不进行量化的话，会引起主观概念模糊，致使目标无法实现，或者效果不佳，虽然他每天都在努力，却没有一个准确清晰的目标，让他看到自己努力的结果。久而久之，他的意志力和自信心都会受到打击。可是如果我们把“提升奔跑速度”改成“将现在的30km/h提升35km/h”，显而易见，他就有了更为明确的努力方向，也就更容易促进目标的达成。
一个明确的数字衡量，就消除了我们在努力过程中的主观模糊性。当—切都具有了可衡量的目标，你将更容易找到改进的方式，也就更容易评估过程和进度。当目标是一个确切的、可以衡量的标准时，目标就会更加具有吸引力。
-切数据都很清晰直观，当这些影响提升速度的因素以数字化的形式被罗列出来的时候，如何来实现最终的目标就一目了然。比如对田径运动员来说，“x-y”就是他所要提升的肌耐力，而“b-a”则是他需要提升的摆臂幅度，只有在这两方面都有所改进，才能在奔跑速度上取得一个好的结果。
当整个流程中有一个直观的衡量标准（数据）来反映流程的进度时，你可以明确地看到你在朝向成功一步步地迈近，而“一步步”的内容都是可以用明确的数据或者步骤来反映的。
六西格玛就是这样的过程，每件事情都需要被测量。它需要足够真实的东西（数据）来反映直观的差距以确定关键因素，并为项目优先性的选择提供数据基础。当你将这些事情清晰地（以数据形式）写下来的时候，你的管理就不再模糊，也不再无效了。
通过上面的综合分析，我们可以总结出学习六西格玛的几点好处：
1.提升管理能力
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程(期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明确的时候，我对自己的选择是否会迟疑？当没有 -个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有-个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，从小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显著提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2.减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本,企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3.提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton ) 酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford)保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4.变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现,这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为广实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程（本书的第六部分将对此进行详细介绍）：
●界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
●量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
●分析(Analyze)
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
●改进(Improve)
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
●控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
,当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极纯。并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见。迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
一切变革，都离不开人去执行。人员组织结构是六西格玛管理能否成功的关键。这就是说，并非好的方法或者好的管理模型就一定能够产生好的结果，这样的美好期待太过于一厢情愿，关键是要在流程中找到最适合的人去承担他们相应的管理职责，以维持流程的合理性与科学性。
相关的权威分析指出：被企业广泛应用的全面质量管理之所以会出现失败，绝大多数是因为没有去设置这样的人员和设计这样的组织结构。
六西格玛在人员组织结构中，明确和强调了较容易被人们忽视的人员问题，例如专职和专责的人员构成。任何一个六西格玛团队成员都将对整体的六西格玛运行产生重要作用，而不像绝大多数团队那样,成员总是能够从集体或者组织中寻找逃避责任的庇护场所。
六西格玛人员组织结构包括：管理委员会、执行负责人、黑带大师、黑带、绿带。这里我们简单地加以介绍，在本书第三部分中 ,会有更详细的说明。
●管理委员会
管理委员会是六西格玛获取企业领导者信任并寻求支持与保障的机构。六西格玛变革是从领导层开始的，简单地说，六西格玛首先给予了领导层一个可行性强的愿景，在六西格玛项目不断的获利中，得到领导层的认可并贏得其坚定的支持，以获取从上到下坚定不移的改革动力。
管理委员会由公司领导层成员担任，并作为六西格玛的最高领导机构，他们需要对六西格玛初始阶段的职位设定、具体改进的项目以及优先性规划、资源的分配、项目进展的评估等环节进行统筹，还要进行详细的专业的指导，并且解决项目小组遇到的困难与阻力。
管理委员会的建立，主要目的是要寻求最大力度的企业变革，从领导阶层认同六西格玛愿景开始，直至六西格玛成功，通过自上而下的变革，持续影响自身的企业文化，并为改进后的新型企业文化奠定基础。另一方面，管理委员会也符合六西格玛变革的权力要求，几乎可以肯定的是：没有管理层领导的支持，六西格玛就不可能成功。
●执行负责人
简单地说，执行负责人就是在六西格玛施行过程中，能够协调各方面问题并综合分析寻求最合理解决办法的人，执行负责人同样需要一定的权力基础，需要一位副总裁以上职位的高层领导担任。
执行负责人的主要职责在于：
设定项目目标、方向及范围；
协调分配项目资源；
处理小组间的问题与矛盾，增强小组间的交流。
执行负责人直接对六西格玛管理委员会负责，并向管理委员会反馈六西格玛项目进程，以增强管理委员会对六西格玛的信任，积极争取可实现的领导层帮助。另一方面，执行负责人直接向下管理六西格玛项目的运行，并统筹协调六西格玛项目运行中的各项事宜。
●黑带大师
黑带大师一般由第三方咨询机构的咨询顾问担任。对于初次实施六西格玛的企业，他的主要任务就是将不胜任的人选淘汰，从企业内部的优秀黑带中提拔一名优秀的黑带大师。
黑带大师是统计方面的最高专家，在六西格玛管理中提供所需的技术支持并进行指导。在培训中，黑带大师直接参与黑带统计学方面的培训，在项目实施中监督并指导团队中的黑带成员。
黑带大师与企业相关机构共同确认团队中的黑带认证与提升的资格。
●黑带
黑带由企业内部选拔，并且在培训中通过资格认证后，才能获得黑带职称，黑带负责培训绿带成员，全职担任六西格玛项目的小组负责人,实施流程变革。
黑带成员需要具备高等数学以及定量分析的知识基础，以维持其数据收集与分析中的优越性，支持其在流程变革中确认关键问题。同时，六西格玛是针对流程的工具，黑带成员必须具有丰富的工作经验，对于公司的业务、质量以及生产流程等都具有较为深刻的认识,必须是综合型的人才。在黑带培训中，黑带必须完成160小时的理论培训，能够熟练操作计算机，至少掌握一项统计软件的运用。在项目培训中，黑带由黑带大师进行一对一的训练与指导。这是非常高的要求，丝毫不能马虎。
●绿带
绿带培训针对项目管理与质量管理工具、质量控制工具以及信息数据分析等，培训内容通常由黑带来确认。
需要强调的是，绿带成员的工作性质多为兼职，在获取绿带资质之后，去负责难度较小的项目小组或者成为其他小组的成员，从而参与到六西格玛流程中来。
六西格玛通过关注顾客的需求来确定改进的流程，逐步改进流程缺陷，提高顾客满意度。也就是说，六西格玛的基本理念在于真正地关注顾客，通过关注顾客，提升顾客满意度。其中，顾客包含两方面的内容：
外部顾客：中间用户以及最终用户。
内部顾客：内部员工、上下道工序等。
六西格玛围绕顾客的满意度展开，针对顾客需求确定能够提升顾客满意度的流程，对没有满足顾客需求的缺陷进行改进，以最短的时间和最高的质量解决问题。顾客的需求不同，需要做出的流程改进也不同，例如质量需求不满足，就会产生质量流程改进，供应需求不满足，则引发供应流程的改进，等等。
通过关注顾客需求的基本理念、满足顾客需求来实现企业消费者之间、企业内部各个环节的全面合作，这是一个外向与内向共同提升的理念。
六西格玛解决了一些边界化的团队问题，破除那些通常会被忽视或者不予理会的边界障碍。例如，最常被人们忽视的性别问题。我们经常可以发现，在一个男女比例失调的团队中，虽然团队整体时刻都处于十分忙碌的状态，但效率往往并不高，还会影响到最终的工作结果，使结果产生较大的偏差。由于忽视了这种隐含的关键性因素，团队成员之间，或者团队与团队之间的合作就会产生沟壑和障碍。而且，很多管理者在没有确切地了解到问题关键的情况，盲目地解决那些非关键性的因素，这就产生了选择性的成本。
这种现象我们可以用一个成语来解释：驴唇不对马嘴。关注顾客需求就是要破除这样的边界，找到问题的症结所在。最基础的，首先不能让男女比例失调这样的因素降低顾客（员工）对于团队的满意度。
关注顾客需求主要体现在以下四个方面：
1. 以事实为基础
在六西格玛中最真实的是数据，最离不开的也是数据。六西格玛以数据的形式支持或推动决策的制定。以事实为基础，就是要排除经验式、情绪化、感觉上的假设以及没有根据的主观猜测，避免在问题、措施的选择上增加企业的成本。
六西格玛项目的实施中，最常做的就是收集数据。通过数据的收集和整理，分析出需要解决的问题，衡量当前的状态或水平，并且评估预期与当前的差距。这些都需要以最真实的数据为基础。六西格玛要求测量一切可能导致顾客不满的因素，并通过评估寻找到流程缺陷，或者其他数据反映的影响因素。
只有通过建立在事实基础上的数据分析，同时关注顾客真正的需求，才能找到影响产品和管理的真正因素，而非那些经验式、情绪化的假设与猜测。
2.针对流程
一个好的流程或许不会产生一个好的结果，但一个有问题的流程必然会产生有问题的结果。前面我们说过，六西格玛所针对的并不是通过改善结果来满足顾客需求，而是改善原本存在缺陷或问题的流程。
针对病态的结果采取弥补性措施来满足顾客需求，具有逻辑上的不合理性。例如，当劣质产品生产出来流通到了顾客的手上，出现问题的时候，售后服务也许可以维护顾客的需求，向他们道歉、提供服务或赔偿，但不能忽视的是劣质产品仍旧在持续地产出，伤害已经发生了，而且过程资本以及劣质的结果成本都将继续增加，接踵而至的是不断的浪费和对顾客不断的伤害。
六西格玛是对被动管理方式的最大挑战。通过预测数据、状况等因素的规律和方向，采取积极的措施，提前预防问题的发生。预防性措施是积极管理的一种驱动力，要使其产生驱动力，需要明确有价值的目标，制定优先顺序并采取措施进行预防，同时需要给予参与人员奖励，以维护他们的主动性。
六西格玛管理法通过消除可能引发顾客不满的因素或者问题，产生有价值的服务或者产品，满足了顾客的潜在需求，这同样是对顾客的关注。
4.体现组织价值
为什么说它能够体现组织价值呢？因为组织的意义在于解决过程中出现的问题，而非坐等令人满意的结果发生。实现六西格玛需要一些基础的条件：长远的发展规划、高效的员工队伍、领导者的支持和稳固的管理基础。
组织的价值基本体现在处理和解决这些问题上。例如在获取领导者支持上,六西格玛的推行组织需要赢得领导层的关注，并需要在实验性项目中让企业快速地获利，从而赢得领导者的支持。这一切的问题都需要组织体现其价值，解决问题，排除阻碍，来实施六西格玛。
那么，运用六西格玛管理法需要注意什么呢？
虽然六西格玛管理法已经是一套成熟的管理系统，但并不是所有企业在实施六西格玛的过程中都能一帆风顺，也并不是所有的方法和措施都能够产生直接有效的结果。因为虽然六西格玛本身是完美的，似实施六西格玛的人并不完美，人永远都有自己的缺陷。而且，在实施六西格玛的过程中所面对的问题或者阻力也无法完全消除，总会存在这样或那样的绊脚石。所以，要保证六西格玛的顺利实施，就需要制定一系列基本原则。
经济性原则是六西格玛管理的基本原则。六西格玛管理法就是以最大限度降低企业成本、减少资源浪费并满足顾客需求。因此，经济性原则具体表现在对质量成本与风险的控制，以及对顾客满意度的分析和关注上。
1.减少劣质成本
六西格玛关注如何减少占总成本1/5的劣质成本，通过质量分析浪费、返工、测试与检验等非符合性成本，来寻求改进的方法。减少劣质成本，就是要减少在过程中无法产生增值效益的运行成本。
在这里，非符合性成本指的是那些不符合流程增值内容的活动所产生的成本，当然，在符合性成本中也存在不增值的部分，同样需要减少。
劣质成本的内容包含了很多对流程产生直接或间接影响的企业活动，例如，顾客赔偿、产品开发失败、销售订单延迟、顾客投诉、设备闲置等，这些属于直接影响质量成本的活动；而像文件延迟、利用率低、不合理加班等，这些则属于间接影响质量成本的活动。六西格玛降低劣质成本的主要内容，就在于减少这些不增值的活动。
2.关注顾客满意度
顾客满意度特别重要，它在很大程度上对组织的市场份额以及贏利水平起着决定性的影响。无法忽视的是，顾客满意度的提升依靠资源成本的提升，资源成本越多，顾客满意度就越高，可这并不意味着企业要无限制地提升资源成本、降低效益来满足顾客的需求。
在顾客满意度与资源成本这两项的对比中，我们如果做一张图，就会发现它们两者是以线性方式相交的，它们有一个相交的临界点。在临界点处的资源成本产生的顾客满意度最有价值，相对地，企业获利最大，而且顾客的满意度也相对最高，这就需要我们找到它们的交集，抓住那个临界点。
3.风险成本的分析
六西格玛不仅可以通过改善流程缺陷、问题来降低劣质成本，还可以降低风险成本。不能忽略的是，并不是所有的风险都以可检测的缺陷或问题的形式存在。通过六西格玛降低风险，一方面是针对顾客购买产品或者服务的风险；另一方面，则是针对产品提供者的风险。