江苏梅兰化工有限公司钱翔云
【摘要】：随着市场竞争的激烈和科学技术的不断发展，用户对产品质量的要求也不断提高，不仅仅满足产品质量是否和产品的标准，是否为合格品级等，而是越来越强调产品质量的稳定性。传统的QC小组活动已不能完全适应企业发展的需要，所以在QC小组活动中需要不断的创新，引进先进的管理技术六西格玛管理就显得十分重要。
【关键词】：QC小组六西格玛PDCA循环DMAIC模式
我国自1978年开始在全国开展了轰轰烈烈的QC小组活动，同样QC小组活动在梅兰也得以广泛开展，作为一项群众性的质量改善活动，是全员参与质量管理的一项具体表现。但随着市场竞争的日趋激烈，用户对产品质量的要求、特别是对含氟新材料产品质量的期望也变得越来越高，梅兰生产的聚四氟乙烯树脂和氟橡胶就显得十分突出。这就需要我们在QC小组活动中，不断引进新的质量管理理念和技术，用创新来促进QC小组活动适应市场的需要。在2012年的QC小组活动中，梅兰总结了以往开展QC小组的经验，将六西格玛管理技术融入到QC小组活动中，取得了可喜的成果，产品质量稳定性—σ水平平均值从2012年1月份的2.84σ提升到12月的4.14σ，达到了年初制定的质量稳定性σ水平均值达3.5σ的目标。
一、QC小组和六西格玛管理的异同
1、六西格玛管理的“以顾客为中心”、“以数据为基础”以及“关注实施过程”的理念都可以在全面质量管理中找到。因此六西格玛管理与作为全面质量管理四大支柱之一的QC小组活动有着共同的理论基础，两者的目标是相同的，都是以提高企业质量管理水平、降低成本、创造效益为目的。
2、QC小组活动可分为四个阶段十个步骤。六西格玛管理开展一般分为五个阶段七个步骤，两者的活动程序都遵循PDCA循环的规律，步骤大体相同，只是6σ改进模式DMAIC的过程要求更明确，更细化。应用在6σ管理中的工具如Mintab，在QC小组活动中也得到了广泛应用，只是没有6σ管理应用得那么深入、细致。
3、6σ管理与QC小组活动，两者的组织架构有所不同。6σ管理主要由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成。而QC小组活动以现场型为主，人员组成以一线技术人员和作业者为主。
4、6σ管理与QC小组活动，两者的选题有所不同。6σ管理所解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是组织发展战略与目标追溯而来的，其实质是持续改进，获得最大绩效，其结果是突破性的。而QC小组活动多为改进某一具体问题而组建的小团队，类型可分为：管理型，服务型，现场型，攻关型。其目标主要来自与上级要求或标准规定的差距，追求符合性的结果。结果注重人的培养和素质的提高，不完全依据成果的绩效。
二、将6σ管理灵活的运用到QC小组活动
为了更好地推动梅兰的质量改善活动，针对我们的实际状况和市场、用户的期望，结合6σ管理的技术、工具制定出有效的QC小组的推进工作意见，并定期组织QC小组进行相互交流，将开展较好的QC小组的经验在梅兰全面的进行推广，形成“比、学、赶、帮、超”的质量改善氛围。
1、将6σ的组织架构引入到QC小组
QC小组是一个一种群众自发的活动，多以围绕现场的质量改善为目的，对企业战略策划、市场信息、用户抱怨等不是十分的清晰；而6σ管理的组织架构主要由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，关键是对企业的战略策划等质量信息明白，在倡导者协调下各部门之间更加配合。我们在推进QC小组活动中，要求部门主管直接参与到QC小组中，且不得担任组长或顾问，仅作为QC小组的组员参与到活动中。从实际活动中来看，部门主管作为一种资源，在QC小组中充分的发挥作用，可以及时的将市场期望、企业的战略策划等信息传递到小组的每个成员，使组员明白产品质量的影响有多大、梅兰目前开展的相关工作等，还加强对外的沟通来利用一切资源，这样既能够较快的解决了现场实际问题，又能做到将质量问题解决的更好。
2、将QC小组课题分为公司级和车间级实施分级管理。
公司级课题为公司指令性质量改进或针对关键质量问题、重点生产和管理环节所确定的课题。首先在公司层级上成立九个QC小组，这九个课题统一由公司质量管理处审核、注册，并由技术处、生产处和质量管理处组成的服务团队实施活动过程的服务、跟踪、监督、效果的评价。第二批成立了12个QC小组，所有21个QC小组覆盖公司的所有产品和全部的质量指标，由车间围绕自主质量改进和相关的质量问题所确定，这些课题由车间确认、实施、评价，质量管理处进行注册备案。通过分级管理以点带面，定期组织QC小组进行工作交流和总结，及时组织全体QC组长进行现场参观学习，相互之间不断学习，不断改善活动中的差异，扎扎实实的推动生产班组开展QC小组活动。
3、QC小组选题围绕客户而开展
六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯来的，由组织发展战略与目标追溯而来；而QC小组活动多为改进生产现场某一具体问题而组建，目的都是围绕产品质量做好改善工作，不断提升产品质量水平。所以在这次推进QC小组活动中明确要求围绕产品质量的稳定性而开展选题工作，各小组按照要求针对市场用户对产品的期望，以提升产品质量的稳定性作为主线，以不稳定的产品质量指标作为作为QC小组活动的目标，按照PDCA循环有序的开展活动。氯化物转化小组不仅将副产酸的主含量控制的31-32%，而且通过现场小改、小革来确保目标的实现，并大幅度的降低了酸中有机物的含量，未发生以往每年都发生的客户投诉，更好的解决用户反应的问题，赢得了市场的信誉。
4、将6σ改进模式DMAIC融合到QC小组活动中
6σ的DMAIC流程是对PDCA循环的进一步深化和细化，每一个阶段在PDCA循环的步骤中都有对应，是在PDCA基础上发展起来的更为科学和严谨的质量管理方法。根据生产现场的实际状况，针对性的将6σ的DMAIC流程结合到QC小组的活动中，主要是将测量技术运用到现状的测量和改善后的评价，突出强调过程控制的稳定性，用过程稳定性来确保结果稳定性（即产品质量的稳定性）。在现场的实施过程中，服务团队首先对各QC小组进行六西格玛管理技术和QC小组活动的经验进行培训，对DMAIC如何融合到QC小组活动的十个步骤中进行指导，QC小组在活动中灵活的运用DMAIC，使得QC小组活动开展能够取得成效。
5、将六西格玛理念运用到产品质量数据的收集与分析
QC小组活动开展后，小组将六西格玛理念、工具和QC工具有机的结合起来，对生产现场的问题进行分析、查找原因，制定出更好的改善措施。公司对各小组运用六西格玛的理念和工具，对收集的质量数据进行分析，真实掌握产品质量现状，用σ水平来评价产品质量的稳定性，同时对各个QC小组的稳定性进行排名，不断促进了质量稳定性水平较低的加快质量改善进度，不断提升该产品的质量稳定性水平，形成了一个“比、学、赶、帮、超”良好的质量氛围。
三、结束语
综上所述，6σ管理与QC小组活动的有机结合不仅体现了现代的质量管理的理念，而且是QC小组创新活动的一种发展趋势；然而成功的QC小组活动又能够为6σ管理的实施打下了良好的基础。二者的有机融合，使企业更加明确“以顾客为中心”、“超越顾客期望”的企业文化理念；二者围绕共同的课题，实施全过程的改进创新活动，使“全员参与”真正落实到改进创新的实践活动中去，从而到达企业、员工、顾客及相关方等“多赢”目的。
参考材料：
1、6σ管理法追求卓越的阶梯（美）彼得s．潘德罗伯特P．纽曼罗兰R．卡瓦纳刘何光等译机械工业出版社
2、QC小组基础教材邢文英中国社会出版社