◎六西格玛的实施程序
在六西格玛的实施过程中，关键在于时刻关注重要的内容与环节，凝聚并且发挥团队的力量，维持继续前行并获得收益的力量。
我们不可否认的是，问题与矛盾随时都可能发生，它有可能将六西格玛带离正确的发展轨道，也有可能使团队或者领导层对六西格玛产生怀疑，甚至转而考虑其存在的风险，转变对于六西格玛的理解。所以我们需要持续的拉力，将团队的注意力聚焦于关键问题，并赢得领导阶层的持续支持。这需要我们时刻关注六西格玛实施的动态变革模型：
第一阶段：明确一个愿景（目标）；
第二阶段：明确当前的状态（现状）；
第三阶段：如何改进以实现愿景（改进）；
第四阶段：明确进程中的成果，明确发展状态（持续改进）。
动态变革模型并非仅仅适用于总体的六西格玛推行过程，在单个的六西格玛项目以及项目进程中出现的问题，都可以采用动态变革模型，以求关注问题、提升发展、获取动力，并维持发展的团队动力。具体来说，六西格玛的实施程序可以分为以下几步：
1.明确核心流程以及关键顾客
在企业发展的过程中，顾客需求分支以及产品服务分支越来越精细，明确的流程以及明确的顾客内容被逐渐细分，越来越难以看清。而六西格玛所产生作用的流程性问题，就被隐含在这些细碎的流程中，所以企业需要明确：
*核心流程
企业不同，其核心流程也不相同，而共同之处在于核心流程对创造顾客价值发挥着重要作用。例如吸引顾客、服务与服务支持、新产品或服务以及付款等流程，这些环节直接体现顾客价值，影响着顾客满意度的高低。而预算、人力资源管理等流程，则间接影响顾客价值的体现。在明确核心流程时，我们还要明确这样几个问题：
哪些企业活动能直接体现顾客价值？
这些企业活动都涉及哪些流程？
活动或流程的哪些输出结果可以体现流程的绩效？
*明确流程的关键绩效内容以及所针对的顾客
这个过程的重要内容在于寻找重点，排除广泛针对所带来的效率成本。界定某个或者某几个关键流程，影响其产生流程问题的不一定是外部顾客，可能是内部流程中的下一个流程。在某些流程中，间接关注顾客的流程可能对直接关注顾客的流程产生重要的影响。
避免关注过多的关键绩效内容，如果所有绩效内容都成为关键内容，反而无法体现出重点。提高效率针对重点内容的最直接作用力，节省在非关键问题上产生无用的工作及管理，避免选择资本以及无效作用力资本。
*绘制流程图
核心流程是六西格玛所要针对的缺陷或问题的改善，一目了然的核心流程可以为六西格玛的实施提供明确的指向。
2.明确顾客的需求
六西格玛最关键的价值体现，就在于关注顾客需求获得产出价值。需要明确的一点是，顾客所指的并非单纯的外部消费者，内部管理所面对的员工同样属于顾客范畴，提升管理效率，同样要满足内部员工的需求。顾客反馈同样是系统性的，针对不同顾客内容收集相关的顾客数据，并形成直接的顾客反馈战略。
*收集顾客数据
顾客反馈是持续性的活动，要围绕顾客反馈展开企业工作或活动。
顾客反馈需要全面的顾客支持，单个顾客不能成为顾客反馈的依据，以偏概全是顾客反馈必须排除的内容。
建立可行的顾客反馈机制，机制越健全，顾客反馈方法越全面，顾客反馈的内容就越真实、越全面。传统的访谈、投诉以及新模式下的数据库等，这些方法的健全与完善是对顾客反馈系统最直接的支持。
汇总、分析并找到顾客需求变动的发展趋势，反馈给高层管理者。
顾客反馈战略是企业思维的转变，从关注效益转而关注顾客利益，通过满足顾客需求实现企业效益的提升。它不仅仅是战略上、制度上的转变，也是思维观念上的转变，是开放思维的驱动力。
*明确绩效指标以及细化的顾客需求说明
明确的绩效指标是对检测与控制的支持，关注顾客需求，需要制定这样的指标来定义什么样的产品或者服务能够满足顾客需求，什么样的产品或者服务会导致顾客不满。当然，顾客需求所针对的内容可能是产品，那么产品绩效指标就需要明确，以产生对生产、销售或者售后服务的评价标准；顾客需求也可能是服务，那么订货流程、装运、通知、售货，这些流程就需要一个明确的绩效标准，将整个流程约束并控制在顾客满意的范围之内；当然顾客需求也可能是产品与服务的综合，那么产品与服务共同的绩效指标就需要明确，以满足顾客需求。
当然，仅仅确立一个绩效指标还无法产生明确的约束力，将产品、服务或者两者的结合约束在顾客满意的层面中。需要一个细化的顾客需求说明，也就是顾客关注的产品或者服务的绩效标准做出全面的描述，通过对流程中细节的关注来确保顾客满意。
*汇总顾客需求并进行归类分析
从顾客角度考虑，产品或者服务能够使顾客满意的根本在于，顾客的基本需求得到了满足，或者在满足基本需求的基础上考虑到了顾客的潜在需求。基本需求是无法改变的，必须给予充分的满足。例如，一个顾客需要苹果你却给了他香蕉，顾客必然不会感到满足。
当顾客的基本需求得到满足之后，他们往往只能停留在满意的状态，而想要激发顾客更深层次的满足，需要一些潜在的需求的体现。你需要了解哪些需求是可有可无的，哪些需求是可以改变的，一旦这些潜在需求被满足了，顾客将给予产品或服务更高的评价。
分类分析还能够体现出企业自身的资本利用效率，保持顾客基本需求是毋庸置疑的，然而是否通过满足潜在需求提升顾客满意率，或者针对哪些潜在需求提升顾客满意率，这些问题的实现可以综合企业自身的状态，做出最符合企业现状的选择，盲目必然导致无效。
3.确认绩效的当前状态
确认绩效就要对核心流程进行确认，了解当前流程的状态以及产出的价值。需要根据企业的现状，选择最好的方式对核心流程进行评估，如果企业资本紧缺，那么可以从一个核心流程的评估开始：
*确认评估指标。指标的确立，能够体现数据信息，并影响到顾客的需求。
*界定评估指标。对评估指标的可操作性进行确认，避免产生无效操作或产生选择性错误。
*确定评估指标的数据来源。
*收集数据或资料。
*评估与检测。评估指标内容确认其价值。
*发现机会。从评估的结果中，分析误差，寻找变量，找到具有价值的改进机会。
4.确定优先性并实施DMAIC流程
对改进机会进行优先性的选择，以产出最大价值、最高企业获利或者最节省的资本消耗为选择标准，避免产生或增加选择性成本。
前文中对DMAIC流程已有过简单介绍，DMAIC流程是六西格玛的主要内容，它明确了六西格玛的形式与内容，并在关注顾客节约企业成本的思想指引下，聚焦流程缺陷或问题的关键因素，实施持续而强烈的作用力，以最终实现项目的最高要求。
5.系统化六西格玛
单个六西格玛项目的成功实施，也并不能确保六西格玛推行的成功，项目的成功给管理者提供了一个可以借鉴或者可以引发舆论思考的方向，但这并不意味着六西格玛将取得持续的成功。此时，六西格玛在企业中的形态需要发生改变，它不再仅仅是一种可供使用的方法或者工具，而要形成一种系统或者管理思维，产生持续而有效的作用力。
*持续的评估与改进
持续的评估与改进，是为了获取下一个六西格玛项目的支持，寻求管理层以及相关领导者的认同，建立广泛共识。通过总结成功六西格玛项目的经验，用文本资料的形式体现改进方案的可行性，在持续评估中获得领导层的持续关注，才能对六西格玛建立起坚实的信任基础。
这个过程，对六西格玛思想的推广也具有一定的借鉴意义，六西格玛为企业提供的是持续的改进，而要推行六西格玛同样需要持续的影响，以获得企业的广泛关注与认可。在六西格玛思想逐步深入企业并产生文化变革力量的基础上，加以持续的改进，依据真实的项目成果，来印证文化变革的必要性。
*明确流程责任与管理责任
以最直接的责任人形式强化，来实现部门沟通，避免部门之间重新返回到令人头疼的交流障碍中，同时也为六西格玛的实施奠定了一个顺畅的通道。这主要包括：流程文件记录、评估流程绩效、确认流程问题与机遇等。
首次六西格玛项目的成功施行，已经解决了某些影响六西格玛项目实施的问题或者阻碍，如果下一次六西格玛项目实施要面对同样的问题或阻碍，这必然会产生新的劣质成本，这种浪费是六西格玛所排斥的。我们需要形成持续的无问题或无阻碍状态，形成流程责任，来维持已经变得通畅的道路。
*流程的反复
反复使用DMAIC流程，改进流程中的问题与缺陷，以实现六西格玛的绩效水平。六西格玛项目的成功实施是一个激发点，它以最真实的成功体现了两方面的价值：一方面，六西格玛的改进可以实现，一个项目的成功奠定了共识性的基础，项目开展与六西格玛推行进入更为广阔的发展空间。另一方面，优先性的改进机会被实现，激发下一个具有改进价值的项目实施，由点到面地巩固改进成果，以接近六西格玛的绩效水平。
综合来看，组织的价值在于解决管理方法导入中所面临或者出现的问题，一个新的管理方法或者思维模式的引入，并非是万事俱备和自然发生的，相反需要团队与组织的努力，更需要领导者的支持。当然，这一切需要组织团队的努力，去证实新的管理方法或者思维是真实的、有效的，是能够增加企业受益的。
一个新管理方法的导入，它的价值不仅仅提供一个实用的工具或者方法解决当下的问题，更重要的在于推动文化的变革、行为方式的变革、思维的变革。取得项目的成功不能完全体现它的价值，它要求持续的改进、持续的获利和持续的成功。
能够完成这一切的不是资本，而在于人，在于一个人、一个集体、一个团队甚至一个组织。这些人，我们称之为六西格玛推行者。
◎六西格玛的角色建设
六西格玛团队与传统团队最大的共同点就在于，团队中每个成员的积极努力都能提升整体团队质量水平。但六西格玛更加强调每个人、每个角色的不同功能，以真正赋予到每个人身上的负责任状态来提升整体的团队质量水平。在传统的团队中，则往往是一个集体承担着绝大部分责任。
六西格玛用一套科学高效的人员组织结构，维护并保证改进活动的实施，以产生最终的企业收益。
你需要用六西格玛的驱动力来赢得董事会决策层的信任，减少实施过程中的阻力并畅通实施流程，这是六西格玛项目能否实施的关键所在，没有这个起点，六西格玛就无法发挥作用。在角色的建设中，我们需要密切关注这一点内容。
1.六西格玛的项目角色
*一个特殊的角色出现了：六西格玛管理委员会
它是六西格玛管理的最高领导机构，以企业最高领导层的参与获得企业的最高支持，并由公司领导层成员担任重要职责。
六西格玛管理委员会的主要职责为：
设立初始阶段的各种职位，例如黑带。
确定项目及改进次序，确定优先性的改进次序，同时分配资源。
评估并且指导项目的进展，接触项目进行中遇到的困难或者阻碍。
六西格玛管理委员会以最高领导参与的方式获取企业的支持，并产生从上到下坚定不移的执行力要求。一个六西格玛项目的确定，倾注了管理层的愿景与信任，为六西格玛的持续改进提供了贯彻整体企业的变革氛围。
*执行负责人
执行负责人的职责在于：设立项目目标、方向以及范围，协调资源并处理项目小组之间的问题，加强小组间的沟通。
执行负责人由副总裁以上职位并具有综合协调能力的人担任，其角色意义在于维护并保持六西格玛项目团队的效率，以直接的干预解决小组间的问题与矛盾，并为总体的项目做出有意义的界定。执行负责人总管六西格玛项目，职位类似于公司中的总经理，他为六西格玛项目挑选成员，并在公司业务水平最高的员工中挑选出适合的实施负责人与项目负责人：实施负责人直接参与项目并承担责任，为六西格玛流程的进行提供统筹的管理与领导；项目负责人负责监督黑带成员以及项目进程，他选择评估并支持黑带着手项目进程。
*黑带大师
除了以上这些来自企业内部的人员之外，在企业第一次实施六西格玛时，会引入一个第三方培训公司的顾问担任黑带大师。黑带大师具有丰富的理论与实践能力，结合企业现状与负责人共同完成项目以及团队成员的选择。
黑带大师是最高级别的六西格玛管理专家，对以统计学方法为基础的管理理论与数学计算方法有较为深刻的理解，并负责在六西格玛管理中提供技术指导。黑带在统计学方面的培训，是由黑带大师直接主持的。
黑带大师的主要职责在于培训指导六西格玛团队成员，并将项目进展反馈给企业高层领导，便于统筹安排与管理。黑带大师的最终目的是在公司中实现根本的变革，并在培训、指导和监督团队成员工作的过程中，培养一个有能力的黑带大师。在第三方培训公司引入的黑带大师的培训目标，就是要让自己在这个过程中被淘汰，在黑带成员中挑选一个最好的黑带来承担黑带大师的角色，产生企业内部的六西格玛黑带大师。
黑带大师与公司内部相关部门一起，共同确认一个全职的六西格玛实施者。
*黑带
黑带处于专职的状态，在接受培训取得相关认证之后成为黑带，黑带负责绿带成员的培训，并领导项目小组实施六西格玛改善流程。黑带需要具有一定的高等数学与定量分析的知识基础，还必须具备较为丰富的工作经验。
黑带要经历160个小时的理论培训，由黑带大师负责一对一的项目训练与指导。
在取得黑带认证并具有相关实践经验之后，黑带负责培训绿带成员，领导项目小组完成项目流程的变革。在这一级别，黑带具有提升绿带成员的资格。
*绿带
绿带成员处于兼职的状态，在培训之后负责难度较小的项目实施流程，或者参与其他难度较高的六西格玛项目，成为小组成员。黑带成员确定绿带培训内容，培训主要包括项目管理、质量管理与控制工具、方法与信息数据的分析等。
2.六西格玛的关键角色与职责
六西格玛管理通过执行领导、倡导者、黑带大师、黑带、绿带和项目团队传递并实施。
*直行领导的职责
建立并推广明确的六西格玛管理愿景。
确立或制定目标与业绩的衡量体系。
确立经营的重点，建立和促进六西格玛应用的环境。
*倡导者的职责
整体部署六西格玛在项目实施中的管理情况。
构建管理基础，包括成员选择与培训，确定项目并建立标准，分配资源等。
反馈六西格玛的管理进程，向执行领导提出参考意见。
沟通协调小组间的问题与矛盾，统筹管理项目团队。
*黑带大师的职责
培训六西格玛成员，严格审核黑带成员的资质。
指导六西格玛项目，提供专业的技术支持。
为选择和管理六西格玛项目提供参考，指导与协调跨职能的六西格玛项目。
*黑带的职责
培训绿带成员。
领导团队实施六西格玛项目。
确定改进机会，选择工具与技术，实现改进方案。
向上反馈项目的进展。
确定绿带项目，并指导绿带实施这些项目。
*绿带的职责
绿带成员一般参与六西格玛项目，成为团队成员，或者实施内容较小的绿带项目。
◎黑带和绿带
六西格玛项目是一个严谨的项目，它的实施是团队成员的完全参与，而非在空闲的时间去处理项目。这是六西格玛与其他方法最直观的不同之处。
黑带与黑带大师在六西格玛项目中处于专职的状态，他们只针对所要负责的六西格玛项目。六西格玛团队成员来自不同的部门，但其在参与六西格玛项目过程中处于半专职的状态，当六西格玛项目完成之后，再返回原来的工作岗位。即便如此，他的工作职能也发生了微小的变化，不仅要重返工作岗位从事原来的工作，还要负责将六西格玛的改进流程推广给部门中的其他员工。
黑带是一个重要角色，他需要赢得高层管理也就是项目监督人的信任，为六西格玛项目的进行提供支持，这一点对六西格玛项目的实施至关重要。另外，他还需要从绿带成员那里获得他所需要的帮助。
1.黑带是整个六西格玛项目的最高领导者
黑带是六西格玛项目中的关键因素，他真正参与六西格玛的工作并传递领导者的信任给团队成员，同时从团队成员那里寻求帮助。黑带成员需要具备三方面的能力。
*沟通与说服能力
黑带的选择将直接影响整个六西格玛项目的成败，他需要较强的沟通与说服能力，从他的上司那里得到信任与支持，为整个六西格玛项目的实施提供技术、资金以及权力等方面的基础。
*管理能力
他还需要具有统筹管理激发员工热情的能力，六西格玛是一个团队项目，每个人的工作都可能对整个项目产生重要影响，黑带成员需要确保每个成员处于最佳的责任状态，为整体的六西格玛项目实施提供需要的帮助。
得不到上司的信任，整个六西格玛项目的进程就无法实施，信任不足也将会导致在过程中出现难以消除的阻力。团队成员没有足够的热情，其所负责的工作内容就无法保证质量，其为黑带提供的信息、资料、数字就可能不真实或者不完善，最终导致六西格玛走向错误的不可逆转的方向。
*技术能力
根据六西格玛项目的难度指数，项目领导者会选择黑带或者黑带大师领导六西格玛项目进程。不管是黑带还是黑带大师，他们对于六西格玛的理解与运用都已经达到了相当高的水平，具有全面的六西格玛运用能力，在理论与实践方面都具有相当高的造诣。
2.黑带的培训
黑带培训是人才的培训，它所针对的是具有初中管理才能与技术能力的员工，以保证其在六西格玛项目中的优越性。
*黑带培训的周期
在黑带的培训中，员工处于兼职的状态，进行为期四周的持续培训，在每周培训结束之后将学到的内容在原来的工作岗位中运用实践，真实地了解并运用六西格玛。
六西格玛培训不只是理论上的培训，告知必会遗忘，观察产生记忆，而参与才能理解，这是六西格玛培训的主要思想，在实际运用中寻找重点并逐步形成对六西格玛构架的深刻认知。
*培训的核心阶段
量化、分析、改进与控制改进流程，这是DMAIC流程中的四个核心阶段。
黑带培训通过实验或实践，渗透四个核心阶段，形成对数据、变量、方法、改进与持续改进之间的关系的认识。寻找变量是培训阶段的重要内容，通过培训，建立从数据中寻找变量并找到关键变量的能力，也就是数据的收集与分析能力。
六西格玛是最真实的管理方法，因为它所收集到的是最真实数据证据，它所形成的分析也是基于对真实数据的整理汇总。六西格玛数据的整理与分析所得到的不仅仅是关健问题，而且是关键问题的核心。通过数据分析，找到最直接的改进方法，来节省劣质的改进成本。
这是培训中黑带所接触到的最基本的六西格玛内容，一个方法，一个最为直接的改进方法。
黑带培训的另一个重点在于控制。控制改进流程以实现持续的改进，通过对初期的数据整理与分析找到关键变量，指定改进方法，使黑带成员对六西格玛的改进方法有最基础的了解，然后通过对改进流程的控制实现持续的改进。
3.一个最终的黑带成员，他所得到的是体制与工具
体制引导黑带寻找到“做什么”以及“什么时候去做”，他需要指定一个限期和定量的任务指标。工具即为方法，一个改进方法而且是一个持续的改进方法，也就是DMAIC或者DFSS流程，他所要做的，就是将这个持续的改进方法运用到高层执行负责人或者项目负责人所决定的六西格玛项目中去，达到项目的目标，并且为组织提供相应收益。
黑带是一个六西格玛方法的实践者，是文化变革的担负者，同时也是项目团队的领导者。黑带在六西格玛项目中的基本职能包括：
*运用六西格玛方法解决问题
在这项角色职能中，黑带需要具备分析与解决复杂问题的能力。从企业管理的角度考虑，一般难度的问题或者缺陷，会采用传统的全面质量管理方法进行解决，而六西格玛所针对的往往是具有较大难度且原因不明的复杂问题。
同时，黑带需要掌握根据数据分析做出决策的方法。六西格玛具有很强的针对性，它针对现实、针对数据，并强调在数据中寻找问题并做出决策。当然，这其中包括了六西格玛最基础的统计技术，要分析数据，首先要得到有价值的真实的数据。黑带所需要的不仅仅是统计技术，他还要能够在项目实施的每个阶段，对如何应用这些工具方法做出选择。黑带的这些基于统计技术上的选择，很大程度上决定了项目的成败与效果。
从技术角度考虑企业存在或者长期存在的问题，它们并非无法解决，只是传统管理缺乏一种系统科学的解决方法，搜集数据、分析数据，找到关键问题并施加直接作用力。当然，仅有方法还不够，还需要一个能够管理运用这个科学方法的人，这就是黑带。
*引领文化变革
人们经常会讨论，六西格玛的魅力在哪儿？改进吗？当然不是，六西格玛最大的魅力在于持续的改进，六西格玛虽然是一个基于事实的改进，但它不可避免地要挑战传统文化所形成的权威。
企业文化通过对组织内部的长期渗透，在组织内部已经积淀了具有广泛共识与影响力的做事方法。这种做事方法在正能量的企业文化促进下已经产生了强烈的惯性。而这也就形成了对六西格玛持续改进的最大阻力。
变革企业文化，维护六西格玛持续改进的方法，一方面来自于高层管理者的努力，但这通常只是政策性或者指导性的内容，没有与实际参与工作的员工直接接触，其影响力并不直接。
另一方面，黑带在变革企业文化上发挥着重要的作用，他不断地向六西格玛项目所涉及的部门推销六西格玛改进后的流程，并在实际的工作过程中监督控制改进流程的运行。
*领导项目团队
路西格玛项目团队的组建是跨部门的，团队成员来自于不同的部门，而六西格玛所要解决的问题同样是跨职能、跨部门的复杂问题，没有团队的有效合作，这些问题最终将无法得到解决。
黑带成员除了要掌握统计工具、技术等硬技术之外，还要具有统筹管理协调团队合作的软工具。据统计，在六西格玛项目的实施中，有一半以上的失败，是由于团队缺乏有效组织与领导造成的。团队动力学、高效团队工作方法、领导技巧与沟通反馈方法等，都是黑带成员需要重点关注的内容。
当然，六西格玛项目是一个团队项目，黑带不仅需要赢得管理层的信任才能实施项目，还要在过程中获得绿带成员必需的支持，从而最终完成六西格玛项目的进展。
4.绿带成员要提供必需的支持
每一个项目团队的成员都具有强烈的特殊性，而这些特殊性综合产生了六西格玛最强烈的团队效能。六西格玛团队强调最直接的团队观念，任何一个团队成员，都将对整体的团队效能产生直接的影响，必须综合整体的团队力量，才能维护最终的六西格玛成果。
在改进方面，绿带所提供的必需的支持，主要体现在数据的收集与分析阶段，简单地说，如果他们收集到的数据或者信息是不全面的，那么接下来的分析与整个六西格玛流程都将是不全面的，它最终影响了六西格玛的效果。
在持续改进方面，当六西格玛项目完成之后，绿带成员返回之前的工作岗位并帮助监督与推广六西格玛的改进流程。他们以最直接的影响力渗透于六西格玛所涉及的不同领域和不同部门，维护六西格玛持续改进的效果。
当然，只对绿带成员提供如此的约束力无法实现最全面的责任效果，他们需要一个明确的晋升机制，如果绿带成员工作出色，黑带成员能够决定他们的提升，并且最好的黑带成员将会成为黑带大师，并逐步晋升为负责人、执行负责人。它所产生的是一种自发的责任状态，不仅仅是黑带要求这样做，而是为了实现自己的发展必须这么做。
◎首先是一个学习型团队
一个团队的形态不同，它所关注的内容也不同。开阔的思维、广泛的关注，这是一个学习型团队首先具有的思想。开阔的思维是为了更全面地了解团队所面临的问题与机遇，而广泛的关注则是为了在这些问题与机遇中找到最适合团队的机遇，并解决最有价值的问题。
学习型团队的主要内容在于参与识别和解决问题，通过使团队不断地进行尝试，提升团队整体的能力。与传统团队的不同之处在于，比起传统团队所关注的效率问题，学习型团队更加关注解决问题。当然，这些问题具有解决的价值与意义，在参与问题的识别过程中，团队需要关注顾客需要，从供求关系中了解深层次隐含的企业问题。从某个层面上讲，所有的企业问题都跟这种供求关系有关，顾客需求得不到满足或得不到足够的满足必然会导致供需关系受到影响，而供需出现问题必然引发企业产品与服务问题。
学习型团队是一种新视角下的团队，着眼于供需关系下的顾客需求影响企业利益，而非传统团队中着手于效率解决表面问题的传统观念。团队通过确定新的供需内容来满足顾客需求，提高供需价值，它所引发的是团队对新观念与新信息的关注而非对物质产品的关注。
学习型团队通过一个共同的目标，共享资本状态下的信息与资源，并在一定的流程或规则中寻求相互协调、相互促进的机制支持，以此展开团队工作。
在学习型团队中有两个主要特征：员工参与和解决问题。这两种特征是知识管理下的产物，而非制度约束下的产物，激发自主性与创新意识是它的主要内容，以制度或约束要求员工参与并解决问题，无法真正实现当前企业状态下的利润需求。知识管理的目的就在于激发员工的学习力，用自主的学习与感受驱动自身承担团队赋予自身的责任。
有一个小故事能够体现出团队状态中团队成员的状态。话说有一个猎人在打猎的时候射中了一只鹿的腿，受伤的鹿惊慌失措地逃跑，猎人立马放出自己的猎狗追逐受伤的鹿。然而，最终的结果是猎狗空手而归，鹿则顺利地逃跑了。
从这个小故事中，我们可以体会到两种不同的角色，一个是自我激发状态下的“鹿行为”，另一个则是被激发状态下的“猎狗行为”。在受伤之后，鹿深刻地意识到自身所处的危险境遇以及所面临的问题，它被射伤而且将要面临猎狗的追捕，它必须全力以赴地奔跑才能脱离险境。
而猎狗的行为是被猎人激发的，具有一定的被动限制。它与猎人之间的忠诚度影响了行为的激发效果，在猎狗的意识中，它的行为更大的价值在于为猎人提供价值，虽然它能够得到一部分猎物，但即使没有得到，它也不至于受饿。不过不可否认的是，抓到猎物它就可以享受一顿美餐，在这种状态下，猎狗行为表现出的是尽力而为。
最终，在两种不同的行为态度下，两者的差距越来越大，我们甚至可以认为“猎狗行为”永远无法超越“鹿行为”，即使猎狗追到了鹿，那也只是偶然。
深入剖析这个故事，我们可以发现，有价值的参与和最终实现解决问题之间存在这一定的关系。在“鹿行为”中，逃离危险获取生命是一种有价值的参与，它必须全身心地参与到解决“逃跑”问题的行为中，才能赢取最终的生命价值。而对于“猎狗行为”来说，它的残余价值只在于获得一条鹿腿甚至是一块肥腻的生肉，这种参与价值对最终解决“追上鹿”的问题没有提供足够的价值，于是参与追捕的行为就无法激发猎狗的最大潜力。
对于学习型的团队来说，需要这种自我的激发状态给予行为最大的价值意义，以满足行为发展的需求。
短缺经济时代的“拿来主义”对团队思维产生了很重要的影响，不管其是否具有价值，先占有然后做出选择，不管过程如何，至少最终团队选择了适合自己的。但是我们需要充分意识到，在短缺的经济时代能够提供的选择并不多，而且在这种受到限制的选择中，团队所选择的只能是团队认为适合的选择，而一旦跳出这些限制重新审视，或许你做出的并非正确的选择。
再举一个简单的例子，桌子上有一个西瓜和一粒芝麻，你会选择什么？如果没有特殊的需要，我相信大多数人会选择西瓜，然而如果再加入一个芒果、一个桃、一个火龙果，你又会选择什么？这时候范围变得更加宽广，你会更加关注你真正需要的东西。只有西瓜与芝麻时，选择被局限了，意识也被局限了，意识被局限于选择相对有价值的东西，于是你只能选择西瓜。而当东西越来越多时，你会更加关注你所需要的东西，虽然一个西瓜可能价值要高与一个芒果，但或许你会因为更喜欢芒果而选择它。
人所共知的“拿来主义”不就是这样的选择吗？在一个很小的范围内，你发现了相对具有价值的选择，于是放在自己视线范围之内，从中选择了适合自己的。一开始，选择就已经被束缚在一个既定的范围之内，你根本无法选择到真正适合自己的东西。
在当今过剩经济时代的背景下，可提供的选择更加丰裕，这也就意味着拿来主义所做出的选择将更加不能适合我们自己。你仍旧纠结于芝麻与西瓜的选择中，却无法真正意识到周围的选择已经越来越多。
这样来说，在做出选择的时候，人要避免被选择束缚了视野，你需要一个更加开阔的思维与眼界，找到真正适合自己的选择。学习也是如此，如果你在一个二流的群体中寻找学习的目标，那么你必将成为二流群体中的一员；如果你在一个一流的群体中寻找学习的目标，那么你也将成为一流群体中的一员。
学习也是有选择的，三人行必有我师。这话当然一点儿不假，但我们不能局限于在三个人当中选择学习的目标，你需要一个更加广阔的范围。
团队学习就是类似这样的一个范围，如果团队中的成员各学各的，就很容易因为志趣不同而导致团队的涣散，你弹钢琴，我敲架子鼓，他吹唢呐，每个人都想突出自己的那一部分，综合起来反而“四不像”，聒噪而没有主题。团队学习为团队建设了一个共同的基调，在此基础上，团队成员所学的内容能够强化这个基调做出贡献，如此便形成了一种共识，你拉大提琴，我弹钢琴，他吹箫，如此有主有次，便有了旋律，相互间的共鸣将整体的团队氛围变得更加和谐，也更加积极，如此便促进了团队的发展。
一个学习型的团队，需要一个更加开阔的思维，寻找更加适合团队的选择，在自我激发状态下激励员工参与问题的识别，在强大驱动力的支持下寻找顾客需求中隐含的价值，并解决这些问题。
◎创建多种团队组织类型
团队概念我们并不陌生，它一直存在于我们身边，车间、部门、企业、社会团体，这些属于正式的团体，而非正式的团体在我们的身边就更为普遍了，几个朋友、一个非正式名义的组合等。在六西格玛中，我们所针对的是正式的团体，需要给不同的角色适当的定位。
在团队中，不同的角色对团队的不同职能担负着重要的责任，各种角色的能力发挥影响着整体的团队效能。在一个团队中需要八中角色和一个专家，专家是团队目标所需要的技术与专业知识方面的专业人士，而八种角色分别是：
1.探索资源的角色
他的职责在于通过各种方式与人沟通，了解现在发生的事情，与人沟通、联系客户，与客户交流、讨论是他们最常态的表现。
2.主席的角色
他的主要职能是接受咨询并做出决定，用足够的强硬态度处理分歧与反驳疑问，将任务授权给相应的角色。
3.组织的角色
树立组织者的角色与榜样，有条理和系统地处理工作中的困难，对不能产生兴趣的工作也可以负责任地完成，并对组织成员产生积极的影响。在影响不能发挥作用时，还能综合集体的力量负责地处理好所要面对的事项。
4.监测与评估的角色
具有较强的逻辑思维能力，能够反复推敲流程与事件中可能隐含的问题与缺陷，能为决策内容提供广泛的具有价值意义的影响因素。具有强烈的追问与挑剔的意愿，但能够有效地控制情绪，用积极的行动影响周围人的情绪。他们希望放慢决策的速度，帮助自己寻求更广泛的决策合理性。
5.工作的角色
能够接受并建立与团队成员间的合作，相信决策与组织者的决定，踏实肯干，能认真对待自己的工作，愿意对周围环境产生积极的影响。
6.统筹的角色
对事情有条理地进行处理来实现计划，关注事态的进展，并确认事情的完成情况，确保事情不疏漏。强调细节，并且能够提出自己的建议，影响事情的进展，可以很好地统筹事情的结果。
7.思维的角色
具有较强的创造力，思维敏捷，能够发现创新理念中具有广泛价值的观念或者思维，对正在进行或者将要进行的事情有自己独特的看法与建议。他们的主要特征是知识面广，能从不同的层面对事情进行分析，而且往往具有独特且具有创造力的建设性意见。
8.控制的角色
具有强烈的敏感性，强烈地维护已经建立的流程或者任务，强调解决事情的唯一办法，并强烈要求小组或者员工按照已制定的行为规范或规则工作。他们个性强烈、直言不讳，并且对事不对人，常常无法控制自己的情绪。
一个团队需要有自己的用人原则，什么样的人能用，什么样的人坚决不能用，要用的人必须用在什么地方，坚决不能用在什么地方，这些问题需要一个准确的衡量标准。这八种角色在团队中发挥着不同的职能，并综合成为一个团队的必备的素养与能力。当然，在通过对团队成员的性格、处事方式以及岗位等信息的了解之后，他们可以分别扮演八种角色中的一种或者几种，综合成为一个优秀团队的基本属性。
八种角色并非意味着是八个人，以八种不同的角色所具有的特殊性组建具有明显区别的团队类型，在统筹的战略与发展中综合不同的团队类型，以产生最具有价值的整体效能。
我们从具有代表性的团队类型的组建做出阐述：
1.销售团队的组建
企业性质并不能影响销售团队对企业利润的影响，销售团队是直接与利润和资本相联系的产品责任团队，不管企业所生产的产品是什么类型，都需要借助销售团队将产品转化为企业的利润。
在任何企业形式中，竞争的形式不会以个人的竞争而产生团队的利益，团队的竞争才能产生企业的利益。在销售团队中，单个人的销售业绩不能代表整个团队的销售业绩，企业发展需要整个销售团队做出出色的成绩，它所产生的企业利润将成为其他部门或者团队的发展资本，对整体的企业实力与发展前景产生重要影响。
不可忽视的是，在一个销售团队中有很多不可控的因素影响着整体的团队效率，心态、能力、观念甚至是性格、情绪等因素都在产生着分裂团队的趋向，破坏了团队的整体性，进而影响到整体的效率。
销售团队的晋升机制也在凸显一个问题，我们都知道，一个销售主管或者是销售经理，通常是从销售岗位上通过表现自身能力而得到了提拔。但是，即便这种个人能力再强，也不能代表团队整体的业绩，而且，通常他们对于如何建设高效的团队了解并不深刻，容易形成团队缺陷，对整体的企业发展产生影响。
2.虚拟团队的组建
虚拟团队并非人员的虚拟，而是在任务过程中，团队的成员之间基本上或者不存在面对面的工作关系，它为项目团队的成员招募，提供了一种具有创造性的新时代意义上的可能性。
虚拟团队是一种开放式的组织结构，它并不具有法人资格，也不进入组织内不固定的层次与管理体系。在合作关系中具有很强的动态性，他们参与提供各自的核心能力，在横向或纵向进行合作，但不拘泥于组织的形式。
虚拟团队另一个明显的特征在于，在项目完成或者目标实现之后，它们会自动地解散或者开始新的组合运作。
虚拟团队的成员之间也具有平等的合作关系，他们的信任建立在产权、技能以及信息的共享上，并通过这些资源的共享实现对于某个目标或者项目、产品的更广泛的支持。他们很可能集中在一个特定的地域，也可能分布于世界各地，为了共同的目标，在不涉及产权联系的合作关系中，出色地提供各自的角色任务。
◎团队建设机制
在团队建设中，机制建设是建立并维护团队积极发展的关键保障，大体可以分为以下几种：
1.利益机制
利益机制基于不稳定的利益关系，传统的企业理念中存在这一种基于利益机制的雇佣关系，双方按照劳动合同与协议形成雇佣关系，这也就是我们平常所说的打工者与老板之间的关系。然而其缺陷是，这种基于利益机制的雇佣关系无法满足团队长远的发展需求。
以利益为基础的雇佣关系，维护雇佣关系的方式也通过利益的改善来完成，如果团队一味的反映并坚持财富的内容，会逐渐淡漠已建立起来的雇佣关系，为双方长久的合作与发展埋下隐患。
为了实现团队长远发展的需求，需要建立起稳定而长久的团队，设置薪酬、绩效考核、奖励与激励等体系，我们称其为高级利益机制。它所反映的内容在于，企业要认真严肃地考虑什么时候开始摆脱雇佣关系的作业模式，建立起真正的团队。
一个人如果只关注金钱，并把自己的财富梦想凌驾于团队之上，他就带不出真正的团队，也无法赢得团队真正的支持与帮助。只有在观念上进行改变，从对利益机制的考量转而关注事业梦想——而不仅仅是财富或者金钱，才更有利于提升在利益机制下的团队关系。
2.团队协作机制
一个企业的发展必然要经历从小到大、从弱到强的过程，部门的职能与岗位职能的划分将会逐步地定型并产生影响。在这个过程中，团队从简单到复杂、从低级到高级，协作机制不断地得到维护与发展。
团队协作的主要内容在于分工与协作，将整体的企业规划划分为部门间相互依存的协作内容，并通过相互间的配合实现企业规划的内容。伴随企业由弱到强的发展，协作机制也要适时地作出调整与发展，以满足企业发展的需求。
综合来看，一个企业的协作机制可以体现一个企业的发展，企业发展不仅要关注协作机制，更要关注协作机制的发展，以不同阶段的企业内容来决定或者发展当前的协作机制，调整协作机制的不断升级与完善。
3.企业成长机制
成长机制不仅是人才的培养机制，运用学习、实践体现优胜劣汰的人才战略，还伴随着企业在与人才的博弈中获得自身的成长。
有一种观念一直影响着企业与人才之间的角色关系：企业可以培养人才，但前提是避免人才流失。可是，人才的发展需要一个适合的平台展示，如此也就不可避免地会出现人才的流动，因为一个平台的容量毕竟是有限的。
就当前的企业以及市场状况而言，人才的流动更是无法阻止的趋势，人才势必会在达到一定水准之后，去寻找一个更适合发展的平台。他们在成长机制中获得成长是必然的趋势，优胜劣汰可以选择适合企业的人才，并维持稳定的人才流动。当然，这不可避免地会引发一部分卓越人才的流动，这是一种正常的现象。
企业的成长机制是要保持团队的相对稳定，传承创造的氛围与文化，这样的团队建设才能保持应有的活力。
4.制度机制
制度与规则在企业的发展方面一直发挥着重要的作用，对于一个游戏来说，如果规则本身存在着冲突或者矛盾，它所隐含的巨大隐患就很可能在游戏过程中对游戏的存在意义产生至关重要的影响。对于企业也是如此，制度与规则的合理性是最为根本的，一味地寻求发展或者急于求成，用盲目的、激进的新体系取代当前平稳的体系，反而会给企业带来灾难。
在制度机制中，有一种约定俗成的存在，这种存在维护着企业正常的运转，盲目引入新的体系或者系统取代已经建立的一切，往往会导致邯郸学步这种后果的发生，新的体系没有被有效地建立起来，旧的体系也已经被破坏了。
同时，规则与制度的建立也需要员工的参与，在参与过程中打造员工自发的责任感，赢得员工对于制度与规则的遵守。企业需要使员工意识到，规则与制度是员工自身的产物，与员工密切相关，否则很难对企业的整体产生广泛的影响力。
5.文化制度机制
企业存在的价值在于企业文化所产生的共同利益，运用企业文化，用能力、品行以及对社会的贡献来获取企业的利益，就可以树立其企业文化广泛的影响力。企业文化将成为人们美好的记忆与印象，以此产生对于企业价值的深切而直接的评价，在广泛的认可与尊重中，获取帮助企业长远发展的能量。
文化也是一种路径上的选择，我们不能排除极端地追求财富的路径。有的企业可以利用手段来获取财富与利益，却无法给人以美好的记忆，在这样的路径中，一切财富的获取都是手段，而所有企业行为的展开都会表现出具有明显功利性的手段。
但是，只有建立一种文化制度才能使得财富的获取淡化功利的色彩。