如何定制一个良好的解决方案？ 解决方案是对行为有效性的维护，是“思行一致”与“行之有效”的根本保障，通过定制解决的过程做出合理的预测与纠正，进而真正达到解决问题的根本目的。制定解决方案的步骤，要经历体系的初步建设以及改进项目评审两方面内容。 体系的初步建设是导入阶段的保障体系，是六西格玛管理体系的根基。体系的初步建设需要建立起六西格玛管理体系的关键制度，为导入阶段的执行与成功提供基础保障。它主要包括六西格玛项目核算标准、管理项目考核制度、奖励认可体系与项目管理制度四方面的内容。 项目核算标准是六西格玛管理体系的利益反应，每一个六西格玛项目最终都将落实为明确的财务收益，这也是推行六西格玛管理体系的根基。在项目核算标准中，我们要注意两方面的内容： ① 财务部门介入六西格玛项目要求，并根据六西格玛的项目开发制定财务核算标准。最直观地反映六西格玛的项目发展制定财务核算标准。最直观地反映六西格玛项目为企业获利做出的贡献，量化六西格玛在企业中的发展价值。 ② 财务部门审核六西格玛项目收益。如果说在开始阶段为六西格玛项目做出财务核算标准是为六西格玛项目指明方向，那么财务审核则是一种约束力体现。六西格玛项目发展的根基在于最大限度地扩大收益，尽量避免损失或者解决损失问题。 目标考核制度可以通过业绩考核明确地反映出来。它主要体现在两个方面： ① 通过将六西格玛工作纳入绩效考核，直观反映出六西格玛工作占部门考核的指标情况。 ② 不同角色在六西格玛项目中所占比重不同。职能越高在绩效考核中所占的比重越多，例如黑带就可以占到绩效考核指标的50%以上。 认可体系是对六西格玛工作的鼓励与支持，通过调动成员对于六西格玛工作的热情，引导成员对六西格玛的认知，在保障基础的六西格玛工作的前提下，深化六西格玛在企业中的推行。这样也包括两方面内容：奖励与认可。 项目管理制度渗透于整个六西格玛工作的管理制度，从立项到过程结果，全面掌控六西格玛工作的进程与调控。 改进项目评审是对整体的项目监督和结果预测的促进方式，通过对项目立项、目标、效益、成果等的跟踪与了解，增加整体六西格玛工作的效率与效益。 首期的黑带、绿带项目可以从下两个方面进行评审： 1.有项目倡导者主持 它的主要特征包括： l形式灵活多样，全员参与。 l评审内容包括DMAIC进展与要求对比、阶段成果以及规划性问题的发生与解决方案的制定。 l下一阶段的行动计划及资源需求。 l时间在30分钟左右，周期为一到两周。 2.单位领导或六西格玛委员会主持 它的主要特征包括： l六西格玛办公室组织，项目倡导者、黑带、绿带参与。 l评审内容包括项目总览、阶段性成果收益、规划性问题的发生与解决方案的制定。 l下一个阶段的行动计划与资源需求。、 l评审周期为一个月或者一个季度。 ◎从高级的创意开始 六西格玛管理所带来的变革，将三西格玛的水平提高到六西格玛的水平，完美率达到了99.99966%它所反映出来的质量计划落实为最终的结果，为企业节省开支以及提升利润提供了真实的依据与规划。 如果说合格率从97%提升到99%是一个质量的提升。那么，从99%的合格率提升到六西格玛也就是99.99966%。的合格率，不得不说是一个质的飞跃。我们已经知道，如果企业以三西格玛或者四西格玛作为检测产品或者管理效率的依据，那么每周将会有5000次的手术因为失误而导致失败，每小时将会有2万份邮件被不知原因地遗失，而每年将会有成千上万的病人因为错误的药方而送命。这着实是不能令人满意的合格率，也绝非理想的管理效率。 创意负责人与财务分析家对六西格玛做出了成本效益分析，结果显示以三西格玛、四西格玛运作的GE，如果质量水平能够上升到六西格玛，那么，它将为企业减少70亿到100亿美元的损失，相当于销售收入的15%。六西格玛所体现出的不仅仅是一种感觉良好的利润，而是将会切实地、可观地影响整体企业运营的效率。 在六西格玛管理的运营中，前摩托罗拉经理可以称得上是六西格玛的狂热分子。在公司会议中，不少人都聆听过他的“空想”与“狂热”。但在哈里有序的统计公式与充分的实际案例的证明下，人们意识到这是绝非空想，这也绝非没有依据的理想型主义。、 哈里的六西格玛演讲，让人们深刻地意识到自身统计学知识的匮乏，也让我们意识到一个成功的管理与真实统计数字之间的关系。它为我们提出的不是一个真实的过程状态，而是一个真真切切的数字统计的结果形态。人们能够敏锐地感触到它所带来的利润与管理效益。它所提供的处理困难问题的路径，将直接引导领导层如何管理，如何分配工作，如何打造黑带选手，最终如何将企业效益与管理效率提升到六西格玛水平。这是所有人都期待的真实的利益反应。 摩托罗拉公司的专家们在哈里和私立的感召下，提出了六西格玛的两年计划，培训六西格玛中所谓的黑带成员。在前四个月的时间内，他们利用课堂培训和实际方法相结合的方式，每一个六西格玛工作都将与企业的业务战略与最终的利润结果相符合。为此，他们引进了另一个财务分析师跟踪每个黑带项目的过程与结果。同时，人们对另一部分的绿带成员进行了简单的六西格玛培训，学习并运用六西格玛原理在日常生活中解决问题。当然，绿带成员并不脱离实际生产，而是得到一个提升日常工作的方法。 在黑带培训的课程上，他们做了很多有趣的实验使受训人员掌握这个原理。比如，叠了很多纸飞机在房间里抛掷，并测量他们的落点，用这种方式来学习方差的概念。这样的小实验在培训过程中经常被用到，整个培训过程看上去紧凑而有趣，正如现代教育所提倡的那样，培训师与受训人员之间脱离了师生关系，更好地理解为，综合群体的力量共同解决一个问题或者达成共识。 同时，他们对公司的奖惩计划做出了调整，分别从财务结果与六西格玛结果做出不同比例的奖惩，财务结果占到60%，六西格玛结果则占到40%。这种奖惩方式肯定了六西格玛管理要能产生直观的财务利益，并遵从财务利益，使用六西格玛的发展合理地约束在企业获利的前提下。 在生产了具体成果之后，他们又将赠送性股票期权发给了黑带成员，促进他们更好地发展。 后来，他们逐渐开始认识到哈里在会议中所表述的具有浓厚统计知识的六西格玛管理并非只属于工程师，在不同领域、不同业务范围最优秀的员工，同样能运用六西格玛解决实际中的问题。 一段时间后，摩托罗拉的培训初见成效，在黑带成员的努力下，在飞机引擎中帮助客户获取了两亿多的经营利润，而医疗设备系统中，同样也达到了一亿美元以上的利润。 六西格玛向我们提供了真正适用于通用管理的培训方法，它兼顾了客户服务与生产环境，并且悄然地从根本上改变企业文化以及更好地开发人力资源。它破除了公司多样化所造成的功能性培训计划无法制定统一培训计划的弊端，并且在兼顾客户服务与生产环境的同时，提出了一种更加有效率与效益的管理方式。 六西格玛将在企业的方方面面发挥作用，人力资源将会在更短的时间内找到更合适企业的人才，销售领域将更容易找到价格政策与销售方式。通过这种内部测量，我们与客户的要求被统一在一起，我们将更容易赢得客户关系与客户信任，进而获取更大的企业利润。 ◎把握好控制阶段 控制阶段是后期的六西格玛维护与保障阶段，简单地说，就是要固化成果、维持有效措施的继续进行。在控制阶段进行之前，六西格玛已经对工作以及业务控制与再分工生产了作用，并以具体的业务成果表现出来。此时。维持与保障则是对控制作用的强化与继续，持续地生产六西格玛系统的促进作用。 我举一个简单的例子，比如对于一个简单的问题，企业会采取两种不同的方式处理，其中一种方式既节省了企业资本又能有效地解决问题，那么这种解决问题的方式就应该得到维护与支持，以便在问题再次发生时减少处理问题所有的时间，也就是提升效率增加合格率。 当然，企业中的问题往往并没有这么简单，那么对于一个复杂的问题，在阶段化处理问题的过程中，对阶段性问题产生有效作用的方法就应该得到维护与支持，这也是一种累积的解决问题的方法。这就是六西格玛控制阶段所表达的最直观的意思。 在控制阶段要关注两方面的问题: 1.维护 维护的目的在于，保持六西格玛所创造的成果，固化成果，避免脱离六西格玛而返回不受控制的、无效管理的、低效的初始阶段。这其中要注意以下几点： l固化工作。固化成果就是保留前一阶段已经产生效果的措施，这也是六西格玛为企业管理积累的经验。再简单的问题上，一种有效的路径已经被建立起来，在此路径中的问题的解决更加具有效力，要得到企业的尊重与维护。 l改进工作。对六西格玛过程的总结与分析，可以对工作方式产生指引，找到更适合获取某种利益或结果的工作工作方式。 l再分工。通过对六西格玛过程了解，初期的没有六西格玛管理的任务分工，很多是处于无管理或者无效管理的状态的，成员无法最有效地为企业获取相应的利益或成果，这也造成了一部分人才流失与浪费。再分工就是要通过对过程的把握，找到人才最适合的工作以及岗位，通过明确职责与任务，提升工作效率，扩大企业受益。 2.保障： 保障的目的在于，提供体系化的控制系统，继续六西格玛的推行与深化，扩大不同领域、不同内容的项目收益。 在这个过程中要主要注意以下几点： l改进关键流程中不满意的地方。六西格玛在企业中的运行尤其是对于初次运行六西格玛的企业而言，由于对六西格玛的了解不深或者对六西格玛与企业管理的融合没有透彻的了解，过程中会出现关键流程效率提升不明显的现象。这就要求在这种流程要得到改善与提升，通过总结成功经验，寻找更具有效力的改善方式。 l固化流程与标准。对于成功的经验与路径，企业应该有明确的态度并强化已经产生效力的流程与标准，使得到强化的过程与结果得以维持。 l优秀改进化流程的固化，不是改进的终点，而是继续改进的开始。对于流程的改进会在一定的路径下得到发展，而改进流程所提出的更具有发展潜能的路径，能够扩大流程所产生的实际效益。这里所指的固化，应该理解为发展状态下的有效控制，是对六西格玛控制阶段的保障而非限制。其宗旨为，用一种优秀流程的改进思维继续对里程改进而非在现有的优秀流程中停滞不前、自缚双脚。 在对控制阶段有了一定的了解之后，很多人就会提出这样的疑问：“控制阶段的控制计划应该是固态的文件吗？” 这是对控制阶段了解不深刻，也是实际的黑带培训过程中经常会遇到的问题，控制阶段的控制计划不但是为了维护已有的优秀流程，将产生与服务方式明确为路径或者流程，更是为了六西格玛在整个企业范围与领域中的推行与深化。是一种变通的动态的发展思维。 控制阶段的控制计划同样需要改进，需要灵活把握，并为精益六西格玛团队检查薄弱环节提供支持。同时也是会产生一种强大的反作用力，通过对薄弱环节的改进，进一步从现实层面改进企业的控制计划。