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常州市烟草公司企管处 邵卫兵

摘要：绩效管理是人力资源的一个核心问题，烟草行业“四定”以后，绩效管理就显得更为重要，正确分析绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，具有重要意义。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，还有利于员工改善工作结果，为人才的脱颖而出而出创造机制，从而推进以人为本、人才强企战略。本文结合烟草行业用工分配改革实际，对烟草企业如何发挥绩效管理功能，实现企业和员工共同发展提出了一些思路。

关键词： 绩效管理 改善 结果

随着行业用工分配制度改革不断深入，员工拥有更多的发展机会，绩效评估工作显得越来越重要，原有的薪酬扣分的考核办法已难以适应人力资源管理的需要，按照国家局提出的“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，烟草企业实施绩效管理已是大势所需，烟草企业要通过建立健全绩效管理体系，对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励，不断挖掘员工潜能，为人才的脱颖而出创造机制，以此来扎实推进“以人为本、人才强企”战略。近年来行业内虽然有些企业对绩效管理进行了一些探索，并初步搭建了绩效管理体系，但企业在开展绩效管理时，还存在不少误区，致使绩效管理的功能没有得到充分发挥。

一、烟草企业绩效管理中存在的主要问题

问题一：绩效管理流于形式

由于体制原因，烟草行业垄断经营，没有竞争对手，长期的大锅饭和缺乏竞争意识，导致烟草企业普遍缺乏科学的绩效评估体系，员工干多干少一个样，绩效评估工作流于形式，导致员工责任心不强、工作积极性不高，人浮于事、优秀人才流失现象比较普遍，常州烟草曾引进2名南大硕士生，工作时间不长就全部辞职，这充分表明原有的用工分配及考核制度已严重影响了“以人为本、人才强企”战略的实施。

问题二：认识不足，把绩效考核误认为绩效管理

绩效考核与绩效管理是两个不同的概念，绩效考评是绩效管理的一个要素，绩效管理涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等所有职能，绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果在内的完整系统。目前，有些烟草企业虽然初步搭建起绩效管理体系，但在管理实践中，往往更多地关注对员工绩效的考核评价，为员工的奖酬分配提供依据，把绩效考核误认为绩效管理，简单地认为绩效管理就是绩效考核，开展了绩效评价就是绩效管理；或者是企业以奖酬分配为目的，更多地关注对绩效结果的评价，想方设法地设计既公平合理又行之有效的考核指标和方法，对绩效过程管理的重要性认识不足，没有将绩效管理的观念渗透到日常管理活动中。

问题三：绩效分析与应用管理不充分

许多烟草企业对绩效管理的目的和功能认识不够充分，虽然在绩效管理上也投入了很大精力，比如月度考核、季度考核、年度考核等，但最终结果更多的仅仅是作为员工薪酬分配的依据，并没有真正与员工绩效的改善相联系，目前烟草企业最常见的做法是在考核结束时，往往是把员工的绩效考核结果汇总为一个总分数，以此作为员工排名和奖酬分配的依据，实际上员工的绩效是受多种因素驱动的，员工绩效考核结果中包含了很多绩效驱动信息。通过深入分析这些信息，可以了解员工的思想认识、能力素质、工作业绩等各方面的情况，从而采取针对性的管理举措，一个总分数很难反映出员工各个方面的绩效特征，也就很难为其他人力资源管理活动提供决策支持，考核归考核，培训是培训，员工职业发展又是单独的一套制度，三者没有有效地结合起来，这样做非常得不偿失。绩效管理在人力资源管理中的核心作用没有得到有效发挥。

问题四：考核主体单一性

绩效管理是由多种要素构成的系统工程，仅仅依靠考评部门实施是远远不够的。绩效管理的考评主体应由多个部门组成、考评内容应由多个要素构成、考评形式应是多种方式相结合。如绩效考评部门至少应由办公室、思想政治工作处、监察处、经济信息中心、人事劳资处等部门组成，按照职能分工对工作例会、安全保密、车辆管理、企业文化建设、信息安全管理等项目组织考评。

二、烟草企业如何深化绩效管理

管理大师德鲁克认为世界500强企业成功的关键在于他们都有一套比较完善的绩效管理体系，他平时也把50%的时间都花在绩效管理上，他认为绩效管理是提升员工绩效，有效激发员工的潜能的有效手段。杰克韦尔奇也认为企业的绩效工资如果低于70%，企业肯定要出问题，由此可见绩效管理的重要性。随着烟草行业“四定”工作的实施，员工已无身份界限，员工拥有更多的发展机会，这就需要烟草企业建立完善的绩效评估体系，有效运用指标设计，深入分析绩效驱动因素，深化绩效管理、充分发挥绩效管理功能的作用。

（一）树立系统化观点，实现闭环绩效管理

从整体看，人力资源管理是一个完整的系统，绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理体系中处于核心地位，是其他人力资源管理活动的基础，如图1所示。从图1可以看出，促进绩效管理与其他人力资源管理活动的有效衔接，是烟草企业深化绩效管理的一项根本要求。

图1 员工绩效考核的核心作用示意图

绩效管理本身也是一个完整的系统，是以企业战略目标为导向，目标制订、过程辅导、绩效评估、结果应用与反馈四个阶段紧密结合的一个完整的管理体系，绩效管理强调过程管理，它以绩效计划为载体，通过持续的绩效沟通和辅导，最终评价绩效结果，从而改进和提升绩效的循环过程。这个过程不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价、反馈等环节的执行。

绩效管理不同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理的目的不仅仅在于评价员工的日常工作表现，更重要的是通过评价寻找差距，并采取针对性措施，改进员工的工作状况，每次对考核中存在的问题，负责人都要与员工进行面谈，填写绩效考核面谈表（见图2），促进员工绩效的持续提升。

（二）以绩效指标为杠杆，促进员工绩效与组织绩效的统一

绩效指标的设计是绩效管理的关键环节，也是烟草企业深化绩效管理的重点。员工关注的是组织所考核的，而不是组织所要求的。因此，通过有效的绩效考核指标设计，可以有效引导员工的努力方向，持续改进员工的行为和绩效，实现员工绩效与组织绩效的统一。绩效目标的实现不是某个人、某个部门单独的任务，往往需要不同部门和员工的协同配合。不同的员工面临不同的工作重点和亟待改进的问题，每个员工需要改进的绩效重点也不同，目前企业中普遍存在的部门和员工合作意愿低、绩效导向不合理是一个重要原因。

烟草企业绩效指标的内容不仅包括组织关注的绩效指标，也包括员工个人发展的指标。通过指标和目标的设计，提升员工的能力素质，改变员工的工作态度，引导员工的行为，实现与组织绩效的统一，从而促进人力资源使用效率的不断提升和组织绩效的不断改善，要根据“多”、“快”、“好”、“省”四方面来设立指标，下面以驾驶员为例进行说明：“多”是指每个月公里数，即数量上的指标，“快”是指能否在规定时间内到达，即完成的进度，“好”是指服务质量，“省”是指百公里耗油数，即节约情况。

（三）加强绩效管理沟通与辅导

沟通在企业管理中处于非常重要的位置。绩效管理是一种“目标＋沟通”的管理模式，整个绩效管理的过程就是管理者和员工持续不断地沟通的过程，沟通渗透在绩效管理的各个环节中，通过有效的绩效沟通，可以及时发现员工思想认识上的问题，加强组织绩效文化的宣贯，将员工的思想认识逐渐引导到组织所倡导的绩效文化上来；可以及时发现员工工作中存在的问题，并给予指导和帮助，促进员工工作绩效的完成和个人能力的提升，增强员工对组织的认同感和亲切感；可以及时发现员工与绩效目标的差距，督促员工及时完成既定目标；可以对员工的个人发展提供指导和帮助，引导员工的发展与组织的发展实现最大程度的结合，求得共赢。

（四）深化绩效考核结果的应用

首先，员工绩效驱动的因素很多，不同维度及其组合显示的绩效信息，反映出员工在不同侧面的强弱优势和总体发展趋势，假定员工绩效考核包括态度、能力两个维度，如图3所示。

图3 两维度绩效分析模型

针对不同员工的绩效分析结果如下表所示：

针对不同的考核结果及组合的分析，组织可以采取针对性的管理举措。绩效维度的划分与绩效指标的设计是相辅相成、互为因果的，是一个闭环的过程。在实际运作中，各个部门可以根据各自的实际情况划分不同的维度。

其次，员工绩效的创造受到能力、年龄、环境等因素的影响，如图4所示：

图4 动态绩效分析模型

对于B员工，虽然开始阶段的绩效不如A员工，但其绩效整体呈现上升的趋势，而Ａ员工的绩效却在不断地下降。如果有晋升的机会，Ｂ员工的可能性自然更大些。对于Ｃ员工，虽然有时候绩效水平也很高，但很不稳定。部门管理者应深入分析其中存在的原因，短期内不宜作为晋升的对象。D员工绩效一直稳定在较低水平上，很大程度上是由于个人能力的原因，需要加强培训或转岗。

（五|）由单向考评向综合考评转变。

一是定期与不定期考评相结合。定期考评是指考评职能部门对关键业绩指标及市场管理指标等进行考评；不定期考评是指考评职能部门对单位(部门)及岗位的经济运行指标、市场管理指标、营销服务情况、营销指导情况、内部监管情况以及企业基础管理情况等随机进行专项检查考核。二是上级职能部门考评与下级职能部门考评相结合。在考核的方法上可以采取上级考评职能部门按计划单独组织考核或组织区(市)局考评职能部门进行互考。区(市)局考评职能部门组织对本单位各岗位进行考核。三是重点考评与全面考评相结合。

总之，绩效管理是以人为本理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁，是深化“以人为本、人才强企”战略的重要举措，既是一种管理方法，又是一种管理思想，它可以向企业员工传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，从而使他们更高效地工作，与企业的要求同步，与企业共发展。

作者：邵卫兵

单位：常州市烟草公司

职务：企管处处长

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