文/大全集团 卫林辉、殷学兵
21世纪，科学技术的进步、互联网技术的快速发展加剧了全球化市场竞争，用户要求不断提升并呈现出个性化、差异化特点，对企业来说，只有通过改变内部管理提升质量和效率、缩减成本，才能适应外部环境的变化。
大全集团作为国内工程电气、新能源、轨道交通领域的领先制造商，面对提质增效、转型升级的挑战和机遇，早早谋划了企业发展的新航向。经过深入调研发现，公司主要面临着五大突出问题：1）行业竞争空前激烈；2）信息不对称，客户需求响应速度慢；3）经济增速放缓，人工成本递增越来越明显；4）组织结构复杂，管理水平参差不齐；5）运营管理资源分散，整体统筹规划不足。为解决这些问题，2013年初大全以“贴近市场、快速响应”为指导原则，先后开展管理层级扁平化、流程再造、市场化运作等管理创新活动。2015年，大全基于这一系列管理创新活动的实践经验，从价值导向归纳并提出了“基于顾客零距离的‘大全智造’管理模式”及其主要构成要素，从系统层面给出了该模式持久运行的管理办法、实施流程和方式方法。希望通过该管理模式的落地实施，进一步提升公司综合管理水平，增强企业核心竞争力，提质增效，为客户创造价值，同时为国内企业转型升级提供可借鉴的参考模式。
基于顾客零距离的“大全智造”管理模式由五个层面构成，分别为：使命与愿景、价值观、目标管理、执行落实和管理基础层，见图1。
通过管理模式使命与愿景的掌舵作用，基于与顾客零距离的出发点，秉承“诚信、敬业、创新、坚持”的核心价值观，通过落实目标管理和“大全智造”，实现全方位、全流程的“顾客零距离”。
1、管理模式的目标层——目标管理
模式的目标管理主要采取两种方式，即自上而下的经营战略展开和自下而上的顾客之声收集。两种方式得到的目标如果一致是我们最期望的，如果不一致则需要进行价值趋同分析而进行取舍。
2、管理模式的基础层——顾客零距离
顾客零距离，即以订单为主线，从组织、机制、流程、技术、绩效等方面进行突破性创新，突出个人和自主经营团队的主体地位，促进全员参与公司经营活动，在质量、成本、交期、服务等方面取得市场竞争优势。顾客零距离主要由一个中心，两个基本点，三种驱动力、四项基本原则构成。见图2。
图2 顾客零距离原理图
其中，一个中心是指顾客零距离；两个基本点是指有价值、可信赖；三大驱动力是指市场化运营、技术领先、绩效评价与改进；四项基本原则是指贴近市场、快速响应、顾客参与、全方位服务。
①市场化运营：大全市场化运营的POS三化方法论包括：流程最优化（P）、管理层级扁平化（O）、责任主体市场化（S）。通过POS三化方法论的全面实施，大全以订单为主线的流程得到优化，管理机构更加高效（层级由7层减至4层），精细化管理程度更高（经营单元细化到个人），市场化运营模式趋于成熟。
②技术领先：大全从管理、产品与服务两方面打造行业领先的技术优势。管理方面，大全将质量技术、信息技术与管理及业务相结合，为营销、设计、制造、采购等环节建立行业领先的QCRM、QPDM、QERP/MES等管理系统；产品与服务方面，大全将“一揽子”工程定制化整体解决方案上升为大全战略，通过专用研发平台，实现了研发数据集中管理、多用户并行访问，向用户提供一站式定制化系统解决方案。目前已成功开发量产4套整体解决方案，使大全从行业领先者升级为行业先行者。
③绩效评价与改进：通过目标管理层的经营战略展开模型运用，大全得到了若干经营管理绩效指标，如何对这些绩效指标进行科学、系统的评价与管理，对整个管理模式健康、有效地运行非常关键。为此，大全构建了基于目标管理的四级绩效评价系统（从公司到部门、到科室/班组、到岗位），定期对各个经营体进行测量、分析与评价，并根据评价结果进行奖惩，确定下阶段改进目标。
3、管理模式的执行落实层——大全智造
执行落实层是该管理模式的核心，由“大数据、全流程、云计算、智能化”四大要素构成。大全采用互联网+电气制造的云计算引擎，构建内外部协同的大数据平台，对产品整个生命周期所涉及的各个环节进行全流程的系统集成和管控，实现人、机一体化协作的智能化管理、制造和服务。大全智造模型，见图3。
图3 “大全智造”模型
①大数据：大全采用同方云计算的大数据引擎，对顾客与市场、供应商、竞争对手、其他相关方及大全内部运营的数据信息进行收集、筛选和分析，形成顾客与市场、供应商、竞争对手、其他相关方、大全内部运营共五大数据库，形成大全内外部协同的大数据平台，确保设施设备接入和业务支撑的标准化。
②全流程：大全定制开发了电气行业版EIS一体化制造系统，实现了PLM/CRM/CAD/CAPP/ERP/MES/SPC 等业务模块的互联和集成，实时采集、分析相关数据，动态修正和优化，实现了对营销、计划、设计、采购、制造、检测、服务等环节全流程的系统集成和智能管控。同时致力于SAP与MES系统的集成，实时采集生产底层的各种加工数据、性能数据，加以统计和分析。
③云计算：建设基于云计算的大全电气云平台，实现了面向客户、供应商、竞争对手等相关方及大全内部运营的数据信息对接分析和集成管理。平台广泛汇集实时的电气设备数据，挖掘有效信息,优化配置各方资源，组织智能制造和协同服务，为客户提供故障预测与诊断、能源管理等服务，提高用户端设备运营效率。
④智能化：大全重点对制造终端进行智能化改造，借助“物联网”技术的应用，引入先进数字化数据录入或读出技术，包括在线数据采集、在线检测、条码系统等，实现生产设备和电气云平台的互联。通过对网络化平台内数据的集中管理，实现了人员、班组、工段间的共享，为车间工作的每一个人提供了最新的生产数据，如最新工作指令、工程图、部件修订稿、文档等，真正实现了生产工位的数字化。
三、实施过程
该管理模式的推进实施，经历了四个阶段：
1、统一思想，决策实施
经过深入调研，公司确立了推进实施该管理模式的基本政策和原则，形成了内部统一的决策意见。同时通过内部宣传栏、大全报、微信平台、大全网站等途径宣传该模式推进实施的理念、方法、制度，从思想认识上与员工进行充分沟通，以“贴近市场、快速响应、顾客参与、全方位服务”为指导原则，发起了一场全员参与的全流程、全要素的管理创新活动。
2、组织保障，制度支持
为领导和组织这次管理变革，大全成立了由董事长、总裁直接领导和决策的管理创新委员会，统一制定推进计划、管控原则、重大决策。同时通过更新绩效考核制度，明确将与用户感知质量息息相关指标，如研发资金投入比例、新产品研发数、产品质量水平、交付及时率、服务及时率、顾客满意度等，与企业负责人或流程负责人的绩效挂钩,从制度上保障“顾客零距离”的落地。
3、导入培训，全员教育
充分借助大全培训管理学院平台的教育职能，对管理变革相关的理念、流程、方法、工具进行全员宣贯培训。一方面聘请外部专家进行培训和专业提升训练，另一方面企业高管、岗位能手走上内部讲堂，分享最贴近最实用的经验。集团最高管理者亲历企业讲坛，向员工传达该管理模式的理念、原则和基本要求，以及其重要性、紧迫性，分析展望“大全智造”的发展趋势和前景。
4、推进实施，持续改进
通过目标管理层确定的绩效指标为导向，以顾客零距离为中心，在全公司范围持续推进全员、全过程、全要素的客户调研、流程优化、质量提升、技术创新、两化融合、制造终端智能改造升级等活动，比如：巨资导入实施SAP, 打通了顾客需求与设计、生产、客服、财务等信息通道；营销环节，自主开发优化了CRM系统，业务人员通过手机操作将市场信息传送至CRM系统，经大全电气云平台与工程设计、生产制造、物料采购等环节实时对接，快速响应顾客与市场需求；采购环节，通过大全电气云平台将一采通供应链系统与CRM系统对接，为顾客推荐优秀供应商或产品组合方案，实现多方共赢；生产制造环节，改造升级制造终端，将智能制造落到实处。目前，集团下属两家公司已获评“江苏省示范智能车间”。服务环节，通过大全电气云服务平台及APP终端的打造，实时跟踪服务人员的状态，实时反馈用户对服务质量的评价，极大的减少了服务响应时间，保证了服务的优质高效……
为使企业实时了解自身当前的状态、存在的问题及努力改进的方向，助推管理模式自我净化、自我修复和升级，大全建立了以“质量”为核心，以“领导、创新、品牌、效益”为关键要素的质量管理成熟度评价模型，见图4。
图4 大全质量管理成熟度评价准则框架模型
基于此模型及其对应评价准则，大全设立了“大全集团总裁质量奖”。每年邀请第三方专家与内部资深管理人员组成评审组，通过综合性“管理诊断”的方式评估各公司“基于顾客零距离的‘大全智造’管理模式”的运行状态，以评定“大全集团总裁质量奖”获奖单位，引导激励各公司自查自诊、制定计划、持续改进。
得益于该管理模式的落地实施，虽然近年来电气行业多数企业财务绩效明显下滑，但大全仍然保持了稳定的财务绩效，市场占有率、利润总额等核心绩效指标呈现出良好的增长趋势。此外，公司也在其他多个其他方面取得了跨越式提升：
①质量管控能力提升：建设了质量管理信息系统，构建了质量安全责任体系、质量诚信体系、质量安全风险预防与管控体系。
② 产品技术水平提升：近三年，累计获得专利授权613件，其中发明专利97件。基于公司在中压直流断路器研发领域的重大突破，2016年获得国家技术发明奖二等奖，2017年获得国家科学技术进步一等奖。
③ 品牌影响力提升：2015年荣获“江苏省自主工业品牌50强”，2017年获得江苏省品牌建设“金帆奖”，入选江苏省双百品牌。品牌价值从2014年的40.52亿元提升到了2017年的61.59亿元。
④ 用户满意度提升：伴随着产品质量、服务水平、交付周期、性价比等用户关注企业核心能力的提升， 2016年获得“全国用户满意标杆企业”，2018年第三测评顾客满意度达到88.58%。
⑤ 企业文化提升：高层领导亲自推动质量工作，内部运营市场化的实现，使得全员质量文化得以落地，质量制度得以广泛执行，大全的质量管理走向了全员质量时代。