编者按：
立国之本、兴国之器、强国之基，这是中国国务院对制造业的定位。财经杂志历时数周，深入一线，铸造万字深度封面文章《改造中国制造》，也道出了必要为什么需要五年时间整合供应链。其实，五年也只是刚起步。必要的一小步，却是中国制造的一大步，工业互联网正以前所未有之势呼啸而来。
2018年，中国人均GDP接近1万美元，已属中上等收入国家。其中京沪穗深4个一线城市、杭州南京武汉长沙天津青岛等13个二线城市，人均GDP超过或接近2万美元，这意味着中国有2亿左右的人口，已经越过或接近发达国家门槛。他们买东西不再只图便宜，但也不是土豪式消费，而是更高性价比的、有品质的消费。
这样的趋势，让品质电商应运而生。必要商城、网易严选、小米有品……它们都致力于将优质制造能力对接给消费升级群体，但做法各有不同。
对那些不满足于换一个代工对象的制造企业而言，必要商城的C2M平台模式吸引力更大。C指消费者，M指制造。必要提供渠道给制造商，不仅是销售渠道，还是自主品牌渠道，必要同步C端数据给M端，解决了它们长期以来无法直面消费者的痛点。
更重要的是，C端的数据倒逼M端对生产线做柔性化改造，这是国际大牌也梦寐以求的能力，因为这正是市场的需求所在。
听上去很美，事实是否如此？今年3月，《财经》记者对必要商城的供应链做了深度调研。
一、从幕后到台前
“做制造业的，总有一颗做自己品牌的心。”在放满牛仔裤的工厂开间办公室里，钟永强对记者说。
钟永强是亚洲最大牛仔裤制造商宝发纺织服饰的董事长。他1992年起经营牛仔裤工厂，最初厂子建在老家澳门，2005年迁至一水之隔的广东江门。这个占地150亩的园区支撑着Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔裤生产需求。
从宝发的园区向东驱车一小时，就是格力电器在珠海香洲区的总部。比宝发早一年成立的格力做代工起家，如今已经是中国家喻户晓的电器品牌。宝发产品总监罗洪伟会不无骄傲地告诉来访客人，“我们隔壁就是格力电器。”羡慕之中，宝发从格力身上看到了品牌的力量。
钟永强不是没有尝试过自己做品牌。早在2008年，钟永强就在电商平台上卖过自己品牌的牛仔裤。但因为不擅长买流量等互联网玩法，他没能成功。
2012年-2014年，他再次挑战终端零售。在那个O2O（online to offline）概念火热的年代，钟永强却跑到北京开了五家线下店，结果又以失败告终。
2015年，钟永强面前又出现了一个新的机会：新兴电商必要商城的创始人毕胜邀请他在必要商城上卖牛仔裤，钟永强很快就答应了，他在这个新的平台上推出了Timeable品牌，成为最早入驻必要商城的四家工厂之一。
毕胜的必要商城当时也才创立不到一年。“大牌品质、工厂价格”是必要的招牌语。意思是消费者能用低得多的价格买到出自大品牌背后优质代工厂的同样品质的东西。
钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时，他们只管生产，并不直接面对消费者。现在宝发的工作人员要时时关注细节：中国消费者和西方消费者的身材有别，许多服装品牌往往一批牛仔裤既在国外卖，又在中国卖，在必要商城上，宝发会根据消费者的身形，制造更符合中国消费者身材的牛仔裤。
随着必要订单的增多，宝发发现自己越来越了解消费者了。他们不断尝试打造爆款，及时下架不受欢迎的款式，响应市场的速度越来越快。“我们从未像现在这样真切地感受到消费者的气息。”罗洪伟说。
2018年，宝发在必要商城上的销售额是3000多万元。虽然这只占工厂6亿元总营收的很少一部分，但从2015年至今每年增长逾20％。
化妆品公司广州栋方股份董事长唐新明也有一颗做自主品牌的心。化学专业出身的唐新明1992年来到广东打拼，数度创业，一直在洗护与化妆品行业奋斗，在原料、供应链、技术上积累了丰富经验。栋方也成为欧莱雅、联合利华等多家国际大牌的供应商。
和钟永强一样，唐新明也曾试图打造自己的品牌，但没能成功，零售渠道是他无法解决的问题。“我们的积累一直没有渠道去跟消费者对接，价值无法充分实现。”
2016年9月14日晚，必要商城分管供应链的合伙人成建勇正要从深圳登机返京时，被唐新明电话“截机”，当晚11点，成建勇赶到广州，与唐新明一直聊到次日凌晨4点，让栋方成了第一个入驻必要商城的化妆品企业。
包括服装和化妆品在内，必要商城的商品涉及25个行业，它们中的大多数有一个共同点，就是生产端与消费端之间环节多，利润大头被中间环节拿走，生产商所得有限，消费者也难得实惠。成建勇的团队有一套选择行业和合作工厂的标准，其中很重要的一条就是消除中间环节的空间大不大，这决定了制造商和消费者的获益空间大不大。
二、柔性制造有多难
柔性生产并不是新概念，上世纪末就由美国咨询公司提出。当时大规模流水线生产仍是主流，这种生产方式由福特汽车公司发明于20年代，特征是通过精细分解流程来提高生产效率和质量，通过大规模和少品种来实现成本最优。
自动化和信息化技术普及后，该模式把人异化为机器的弊端被克服，但生产线变得更加刚性，难以满足个性化小批量的市场需求。
柔性生产概念刚提出来的时候，个性化还是零星需求，同时柔性生产又被技术供应商出于销售目的描绘得高不可攀，因此制造业普遍认为改造生产线得不偿失。直到近年来个性化小批量需求席卷世界，制造业方才意识到，柔性化是一件必须要做的事情。
和众多依靠外贸订单发展起来的中国工厂一样，2015年，钟永强发现，虽然订单总量没有减少，但大牌给宝发的订单变得越来越小——10万件的大订单没有了，3000件的订单已经算大订单，几百件的订单成为常态。
在行业层面，中国工厂感受到的变化是，订单在变小的同时也来得更快了，“小单快返”成为趋势，品牌商希望通过将订单变小，有需求了再快速追加订单，以降低损耗。
2008年就开始做电商、天天盯着消费端数据的毕胜比做惯了代工的制造企业更早发现趋势的转变。他绞尽脑汁琢磨的是：如何才能终极性地消灭库存？自己干过的、主流的B2C电商模式肯定不行。减少库存就得精准预测市场需求，但在这个需求碎片化的个性化时代，消费需求极难预测，预测需求与赌博无异。
苦思之后，毕胜得出结论：只要是“先生产、后销售”的模式，库存就无法避免，如果将这个顺序反过来，先有订单再生产，就可以实现成品的零库存。
毕胜的盘算是，用新平台的订单给制造端以销定产消灭库存，用优质大牌代工厂的制造能力对接有消费升级需求的新一代消费者，两面受益，自己则抽取比大电商平台低得多的交易佣金，以此吸引制造端入驻。
想法落地的第一步就很艰难，花了17个月时间、飞行数十万公里，毕胜和成建勇才招揽了四家制造商入驻必要商城。
但接下来的挑战更大——如何让习惯了一次接一两万件订单、再用一两个月做完这些订单的宝发和汉帛去适应必要商城上一次五十件一百件、几天内就得做完的订单？
宝发的信息化基础不错，2005年就上了ERP系统，稍作调整就可以与必要商城的后台数据打通，据此实时调整生产任务。挑战在于，当订单规模不断降低时，如何消除规模效应下降所带来的成本增加？
钟永强认为，柔性化和标准化的平衡是关键。柔性化意味着变化，变化增加意味着成本增加，对冲策略是把需求端的变化转化成生产端的标准化。
令人意外的是，实现这一点，宝发并未花大钱做所谓的智能制造升级，而主要是靠对现有生产线做不同的排列组合。
例如，把原来80人一组、100米长的一字形生产线，变成20人一组、15米周长的U字形生产线。牛仔裤的总工序并无变化，产线变化意味着过去一个人做一道工序，现在一个人得做四道工序。
“所谓柔性化产线，就是对产线不同的排列组合以使成本最优。”钟永强如此总结，简单的背后，体现的是工人和管理团队的综合素养。
三、人与制造的融合
江门宝发、广州栋方、杭州汉帛、丹阳视悦，这些拥有优质制造能力的大型中国制造企业，都曾长期隐藏在国际大牌身后从事代工业务，改变它们航道的都是来自北京的C2M电商必要商城。
必要的模式，不仅为制造企业提供了新的可能性，也为巨头林立的电商行业给出新的发展思路。
中国的电子商务发端于20世纪末。彼时信息化技术水平低、C端网民基数少，电子商务的主要模式是协助中小企业进行B2B外贸交易，帮企业减少交易采购的成本，节省中间费用。
1999年，阿里巴巴、8848、易趣网、当当网相继成立，第二年，慧聪网、卓越网成立，第一批从C端吃螃蟹的人如雨后春笋般冒了出来。2003年，阿里巴巴旗下C2C网站淘宝网上线。
在接下来的几年中，eBay易趣合并，京东、腾讯拍拍相继上线，中国电子商务开始稳步成长。由这批企业奠定的B2C和C2C模式压缩了原有产业链中复杂多层的经销环节，使企业和个人自营商家得以直面消费者，在降低企业成本的同时给消费者提供了更为低价而多元的选择。
2009年，3G正式商用，网购用户破亿，苏宁等传统企业也纷纷入局，与此同时，唯品会、聚美优品等垂直电商开始探索新模式。毕胜的乐淘网也在这个阶段入局，选择的领域是鞋类垂直电商。
2011年，电商领域风生水起，一派繁荣景象。毕胜却陷入了迷茫。乐淘网营收日益增长，利润却持续为负，无论怎样努力都无法盈利。那年年底，他抛出“垂直电商就是个骗局”的言论，一石激起千层浪。
由于物流、仓储、流量获取等成本的存在，垂直电商的成本甚至高于线下。但是，“流量为王”的说法大行其道，各大平台跑马圈地抢夺流量入口，价格战不断爆发，线上必须比线下便宜。结果就是流量越大，亏损越大。
只有把“先产再销”的B2C模式，变为“先销再产”的C2M模式，才能消除库存，实现盈利。2013年中，毕胜想通了整个逻辑，果断卖掉乐淘，2014年创办了必要。
毕胜不喜欢被人称为电商，新型电商也不喜欢。他认为必要商城是“人驱动生产的平台”，为便于消费者理解，用户端不得不用电商的形态表现。人就是消费者，消费者的需求通过必要平台传递给优质制造商，驱动他们的生产。
“我们五年就做了一件事：把大牌品质用工厂价格对接给消费者。”毕胜说。
此外，必要将每个品类下的供应商数量控制在2家到3家。与天猫、京东等拥有上百万卖家的平台相比，供应商面临的竞争压力小了很多，也不必费心参与名目繁多的促销活动，只要专心做好产品即可。
同样的逻辑也被运用在品控方面。和别的精品电商自建庞大的品控团队商品质量却屡屡失控不同，必要作为平台，采取的是“管住两头，放开中间”的品控策略。
一头是入口。入驻必要商城需要满足56条标准，包括“必须服务过国际一线品牌”、“必须具有独立产品开发设计能力”等，任何一条不满足，就无法入驻必要商城。
另一头是出口，即消费者。最后一道品控关掌握在消费者手里。
在必要商城上，凡是差评率超过0.75％的商品，都会强制下架。据成建勇介绍，必要会对每一条差评复盘，先排除针对物流等非质量问题的差评，再通过用户的购买记录和日常评价排除恶意差评，剩下的差评都会被计入差评率中，一旦触及0.75％的红线，系统立即自动下架。
中间生产环节，必要放给制造企业去做。“我不可能比老钟（永强）更懂怎么做牛仔裤，正如他不可能比我更懂写代码。”毕胜说。
中国有好喝的咖啡、优秀的梭织工厂、符合全球环保标准的牛仔裤工厂，问题是如何让这些工厂直接为消费者服务。
传统的模式是“谈生意”，要么是品牌方批量采购、贴牌销售，要么是天猫、京东等电商平台提供入驻经营的机会，前者无法满足优秀的工厂走到台前的愿望，后者平台上有数百万的卖家，对于已经错过红利期的工厂而言，只有花费巨额的营销费用才有机会脱颖而出。
而一些品质电商，与找工厂代工的大品牌没有本质区别，工厂依旧是做贴牌，无法获取来自消费者的信息，平台自身也为库存所拖累。
必要的方式则是跟工厂一起探索生产流程的优化。服装、化妆品、眼镜生产……原先工厂只管前段的生产加工，不管库存，管理方式粗放。
“我们希望反着来玩，必要团队会给工厂提出目标，工厂根据目标，将线性管理逐步精进为模块化管理，实现生产步骤的灵活跳跃。同时我们自己研发的智能云制造系统，以及人体体征捕获技术所产生的数据，也会让工厂在生产准确度上大幅度提高。”成建勇说。
钟永强、唐新明……制造业企业家其实已经看到了柔性生产是大势所趋，只需有人过来帮他们迈出第一步，他们就会不用扬鞭自奋蹄。“正好在他想睡觉的时候，我抱着枕头过来了。”毕胜这样形容他为什么能和制造企业之间达成合作。
互联网公司爱用“赋能”一词，但毕胜特别讨厌这个词。“你是谁啊就要给人家赋能？居高临下的样子。你知道制造业有多复杂吗？”毕胜说，必要和制造业的关系是互相仰视互相赋能。
今年1月30日，中国证监会发布了《关于在上海证券交易所设立科创板并试点注册制的实施意见》，其中指出，重点支持新一代信息技术、高端装备、新材料、新能源、节能环保以及生物医药等高新技术产业和战略性新兴产业，推动互联网、大数据、云计算、人工智能和制造业深度融合，引领中高端消费，推动质量变革、效率变革、动力变革。
3月15日，国务院总理在十三届全国人大二次会议记者会上提到：“互联网经济、共享经济、平台经济还有很大发展空间。电商、快递对工业品下乡、农产品进城，可以进一步起到搞活流通的作用。在工业领域，推动工业互联网，可以把那些闲置的资源带动起来，而且促进技术创新。”
“但行正道，必有善报。”毕胜说。