如何解决质量问题让客户满意？质量工作如何才能寻求突破？质量人的价值体现在哪里？这些正是企业质量困境的真实写照，似乎都属于“较高级的”问题了，但依然未脱窠臼，仍属过去的遥远的呼唤。因为传统的质量智慧使然——只是换了人、情景不同、形式变了，如此而已。换言之，只要DNA不变，其它都是换汤不换药。
问题一：如何解决质量问题让客户满意？
反映出企业加强了管理的力度与控制的强度，但客户的抱怨不断、各种问题依然层出不穷，尤其是“常见病、多发病”让人郁闷、烦心，仿佛玩起按下葫芦起来瓢的游戏，是典型的“救火式”管理方式。其中的奥妙就在于，把客户抱怨的所有问题都归结为所谓的“质量问题”。于是，焦点就变成了——为了让客户满意必须解决“质量问题”。
而问题的关键恰恰在于谁应去解决问题：是问题的制造者还是问题的参与者，拟或问题的发现者和报告者？由于抽象的“人人为质量负责”的天真的倡导，掉进了围着产品转的“以物为本”的质量控制与惩罚的泥潭以及GDP和分红为导向的KPI考核牵引的沼泽地，客观上造成了质量的主体责任长期缺位的现状。所以，那些一腔热血担大义的质量人们就义不容辞地冲了上去。看上去很美，但在不知不觉中埋下了“祸根”。因此便引发了下一个问题。
问题二：质量工作如何才能寻求突破？
质量人学习掌握了大量的工具与方法，并围绕着产品制造过程在一线加强检验与审核力度，增派人手，培训赋能，涌现出一批六西格玛绿带、黑带，也完成了许多“项目”，节省了许多钱，同时，公司也提升了质量部门的地位，选拔或外聘了优秀的质量经理或总监，并不断收获了许多政府荣誉，比如各级质量奖。但问题依然是问题，形式变了，真相未变。所以，大家希望寻求一条质量突破之路。
有的找到了个人职业突破的机会，坐上宝座后便唯恐掉下来，于是患得患失，不思进取，坐失企业质量变革的时机；有的则相反，找到了组织突破的机会，但由于个人权责的不匹配，而坐看春去秋来，落花流水。
当然，也有的用项目节省的钱“误导”或“迷惑”了大家的眼光和心思，因而他们把对解决问题的关注转移到了“赚钱”上，或向管理层证明为此投入的培训费或项目费不仅没有亏，还有的赚。
但管理层很快从催眠中醒了过来：他们其实更关心问题的解决，而不是与质量“作交易”。于是吸引眼球的“质量成本”被冷处理了。于是，上上下下开始质问——要质量人何用？
问题三：质量人的核心价值何在？未来在哪里？
如果依然是控制者、审核者、问题的解决者以及救火者肯定价值不大，即使努力成为培训者和教练，也是不会有未来的。因为如果不能抛弃传统的质量智慧与习惯，则无疑是玻璃器皿中的跳蚤，温水里的青蛙。
所以，问题就是答案。比如，为什么客户抱怨的问题即质量问题，因为客户的眼里只有质量，或他们只在乎质量，反过来，要让客户满意只有抓质量；换言之，客户能听懂的只是质量的语言，而非销售的语言、研发的语言、采购的语言、制造的语言、物流的语言，拟或人力资源的语言、财务的语言和行政的运营。这是显而易见的。
所以，这就意味着管理层的“三个必须”——必须要把所有的语言统一到质量上面，必须用质量文化改造各种职能文化以及必须用质量战略统御以客户为中心的业务运营管理工作。
这才是历史赋予质量人的机遇。但要抓住这个机会，必须先改变自我然后再推进质量组织的变革。换言之，需要完成下面“五个转变”：
一是转变理念：从以物为本（围着产品/车转）转向以人为本（围着司机转）；
二是转变焦点：从产品质量转向关注工作质量和企业运营管理质量；
三是转变方式：由点到面，由制造到供应链，从供应链到业务运营管理的质量链；
四是转变角色：从业务的监督者、审核者与问题的解决者，转向业务的伙伴与专业教练，转向全业务链条的客户价值整合者；
五是转变重心：把工作的重心从组织推动群众性解决问题、参与质量活动或运动，转向领导、组织并推动整个公司质量文化的变革管理。
这才是质量人的核心价值的体现，也是质量人的未来所在。