南京天溯自动化控制系统有限公司 何家元
内容提要： 在国家“十二五”整体规划的要求下，结合市场对节能减排的强劲需求，天溯主动求变，由之前的以配电自动化为主的业务模式，向着为客户提供能源管理和智能控制解决方案的目标进行转型。从原有的满足单一市场需求模式，向为客户提供定制化解决方案的目标努力。同时，在公司战略转移的要求下，公司的管理模式也随之发生了根本性的变革。公司导入了卓越绩效管理模式，并树立市场标杆。使管理切实地为实现公司战略目标服务，并在几年的摸索和实践中取得了优异的成果。
关键词：卓越绩效管理模式、标杆、市场需求、客户满意度、能源管理、智能控制、解决方案
卓越绩效管理主要包含七个方面：领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果。
以我的理解，当中的逻辑关系应该是：
1. 目的：满足顾客与市场的需求，从而实现良好的经营结果
2. 领导职责：管理职责确定、战略制定及部署
3. 资源：人力、财务、基础设施及信息资源的提供和保障
4. 产品实现：通过价值创造及支持过程的管理，达到产品最终实现
5. 测量、分析与改进：通过对绩效的测量、分析，提供数据基础，并进行改进
简单地理解，就是树立标杆企业，在目标确定的基础上，采用ISO9000质量管理体系中的PDCA循环的基本思路进行管理，以达到卓越的绩效。
自从2009年导入卓越绩效管理模式以来，不论是在经营结果、产品质量、内部管理等各方面，天溯均取得了较为明显的进步。
下面就来谈谈天溯在这些方面的一些实际的管理方法。
一、关于顾客满意及市场需求
公司之前的业务主要集中在变配电产品上，更多是沿用了原先对变配电产品的市场及客户的了解的一些基础。2008年，公司通过市场调研，深入地了解到配电行业的业务模式已固定，且整个行业已进入了红海阶段。随着国家对资源性行业的整合，业务的机会变得越来越狭小，已不能满足公司发展所需求的更大的市场平台。虽然，配电业务已成为公司现金流的最重要来源，却不能可持续的支撑公司快速发展的需求。因此，从2009年开始，公司开始了一系列的国内外市场调研。在调研中了解到，随着市场对于中高端建筑的智能化控制要求的不断提升，原有的BA（楼宇自动化）系统已不能满足现有市场的技术需求，必然会有一种更加智能化的产品将它取代，从而满足市场的需求。同时，随着我国工业化推进程度的不断加深，对于能源的依赖度也越来越高，那么对能耗监测及管理系统的建立也就变得十分紧迫。对于这样的市场调研结论，并结合公司的实际技术、人力、财务等现状，公司董事会决定在智能控制及能源管理领域聚焦投入--以KNX/EnOcean/DALI智能控制国际标准为平台，自主研发相关的控制模块和系统，并配以自主研发的能源管理系统及相应产品，最终达到为用户提供整套能源管理及智能控制解决方案的目的。
二、关于领导职责及战略
为了公司新业务能够全力发展，公司的执行委员会经过内部充分的调研讨论，决定将公司的组织架构也做出相应的调整。新的组织架构突出了能源管理及智能控制产品线的重要性，以矩阵的方式推进新产品的开发、生产及营销。同时，为了保证产品线的日常业务能够顺利进行，品质、人力资源、财务等公共部门也设立了专职人员直接对产品线形成支撑。这里特别要指出的是，所有业务的开展都是围绕着绩效目标展开的，也就是说领导职责中核心的一块是绩效目标的设定、考核和定期的评审。天溯的绩效考核中比较有特点就是绩效目标中矩阵化的部分，比如说，技术方案部的绩效目标不仅包含设计方案的完成率，还包含了项目签订率，成本核算，客户满意度等。
关于战略，前面已说到了战略方向的确定。根据市场的机会及公司的特点，我们将目标客户群定位于总部客户、市政和机场等大项目。我们确立了行业的标杆为西门子、ABB、施耐德等国际知名企业。他们都是在国际及国内智能控制及能源管理领域的专家，并且占有相当的市场份额。
同时，为了目标客户的需求，我们与核心供应商签订了战略合作协议，以此保证大项目的正常实施。
三、产品实现及资源支持
产品实现的管理主要是对价值创造过程和支持过程进行相应的管理。
先来谈谈价值创造过程的管理。首先公司为客户提供产品及解决方案平台，在此基础上，我们也会为目标客户提供定制化的产品及解决方案。所以，在客户需求确认方面，分别会进行前期的市场调研及定制化需求合同的评审。例如，我们在开发一款EnOcean产品时，我们到德国对已应用广泛的酒店、写字楼进行了调研。由于它采用的是自获能及无线传输方式工作，也就是说任何强电及弱电的线路都不需要连接在模块终端，只需要集中安装在总控箱中，因此在应用了这类产品后，建筑的安全性能得到了极大的提升。而中高端酒店和写字楼对于安全性的要求恰恰是相当严苛的，那么这个产品对于客户在安全性方面的需求价值来说就能够很好的满足。除此之外，针对国内与国外的应用环境有部分的不同，我们也对国内的类似项目进行了调研，发现国内客户除了对产品的高安全性方面比较感兴趣之外，对产品的外观及操作便捷性方面也有自己的喜好。因此，在设计开发的过程中，除了对自获能及无线传输技术的转化，我们对产品的外观结构及操作便捷性方面也下足了功夫，这两方面也正是产品增值的最大保障。而天溯的价值创造过程特点就在于，市场调研不仅仅是由市场部负责的，更重要的是，营销的解决方案工程师及研发人员会共同参与整个过程中。技术部门的介入，让市场的信息带来的价值更大，且失真度更小，让我们设计出的产品能够更加贴合市场的需求。
其次是支持过程的管理。支持过程核心的要求就是与价值创造过程的发展方向保持一致。以资源支持过程为例，公司实行了全面的预算管理。预算并不是限制资金的流出，相反的，预算是为了将公司有限的资金聚焦投入到有效的价值创造过程中去。同样的，人力资源的支持过程也是以价值创造过程的人力需求为导向，进行有针对性的培训及招聘。
四、测量、分析与改进
前面说到了部门、人员绩效目标的设定是在部门核心目标的基础上以矩阵的方式展开的。而绩效测量系统的搭建则是由公司执行委员会直接负责。绩效的架构分为核心业务、财务、执行力、关键事件四大部分，其中核心业务部分的测量数据分别来自各个输入端的客观数据；财务、执行力及关键事件则分别由财务部、人力资源部和品质部提供。最终执行委员会在每月召开的绩效评定会议中审核最终绩效结果。对于没有达成绩效目标的部门和个人，会由上级组织相关方对未达成的原因进行分析，同时制定相应的改进措施。例如：目标客户满意度的测量由工程部和商务部对客户（购买方、使用方）分别进行调查测量，并将测量结果汇总分析后提交公司执行委员会审核。执行委员会根据测量结果中未达成绩效目标的部分分解至责任部门，并组织责任部门对其进行分析，进而制定改进措施，同时执行委员会监督其在执行改进措施后的绩效表现。
公司推广应用《8D报告》的方法进行改进活动。8D分别指的是：问题描述、改善团队、临时措施、根本原因分析、永久措施、预防措施、效果验证、审核。在8D方法的指导下，达到改善活动的闭环控制。
上述的管理方法是这三年来，天溯对卓越绩效管理的理解和应用。当然，再优秀的管理理论都需要以实际的经营结果来证明。在实施了卓越绩效管理模式后,公司的经营业绩有了显著提升，2009年至2011年：
公司主营业务收入分别增长了59%、66%和83%。
智能控制及能源管理合同额由5%提升至28%。
目标客户的合同额由25%提升至55%。
目标客户满意度由88.3%提升至92.7%。
员工人数由130人增加至290人，且其中中高级人才比例也大幅度提升。
在此基础上，我们还将坚持实施卓越绩效管理，在复杂的市场环境下与标杆企业竞争，逐步提升公司整体实力。
参考文献：
GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则
GB/T 19001-2008/ISO 9001:2008 质量管理体系 要求