中国东方航空江苏有限公司食品有限公司党委书记
王昌信
笔者通过对东航工技公司浦东维修基地6S现场管理的参观学习，对6S管理理论的形成背景和在质量管理中的作用有了较深刻的体会，并结合自身工作浅谈6S管理在航空食品生产中的应用。
一、对6S管理的初步认识
众所周知，6S管理来源于日本，最初只有5S的说法，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。它是一种有效的现场管理理念的方法，很多日本企业认为，5S是现场管理的基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将其作为重要的经营原则。丰田汽车正是借助包括5S在内的精益生产管理方法，成为世界最大的汽车生产企业之一。后来在被海尔等企业引入国内后，又加了个安全（SECURITY）。因前5个内容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。6S管理的对象是人、事、物，其精髓在于人的规范化、事的流程化和物的规格化，通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作，进而提高公司的管理水平。从所了解的6S管理知识来说，我认为6S管理的特点总结起来可以说的三句话：强调规范、重在执行、关注养成。其作用可用四句话概括：促进生产安全、提高工作效率、保证产品质量、改善企业形象。最终直观效果一句话：工作、生活环境整洁有序。
二、此次6S观摩学习的体会
通过此次到工技公司浦东维修基地的现场观摩学习，我对6S有了更直观的认识，其中给我印象最深的有两个地方：一个是办公场所和休息间的整洁，包括地面的卫生状况、桌面物品的摆放，同时，相关标识也很明确；另一个是工具间的规范，包括工具的摆放、标识和日常使用的管理，都体现了6S的要求，同时，他们的一些理念，如：“从零开始、甘做小事、敢于亮丑”的精神和“团结和谐、精细严实、情趣高雅”的作风，还有在实际推行过程中，引入HSE工具（健康产、安全、环境）等做法，都值得我们学习借鉴。
同时，在他们的介绍中，还提到了一点，我是比较认同的：就是他们认为6S是一种科学的管理方法，是其他管理活动的基础和平台，其本质是一种执行力文化，其核心是提高员工的素养和规范，可以说6S管理是一种以人为本的规范化管理。简言之，6S是科学，是基础，是文化，是规范。对这种提法我很赞同，但对于其顺序我觉得有值得商榷之处，就我个人的观点，我认为正确顺序应该是6S管理是科学、是基础、是规范、是文化。在企业管理中有句话，叫：三流企业做产品、二流企业做标准、一流企业做文化。归根到底，6S只是一种管理工具和方法，其最终目的在于结合实际，充分利用这一有效的管理工具，通过合理区分、科学定位、行为规范和不断强化，使6S的要求最终内化为全员的行为习惯，从而促进全员整体素养的提高，并使其成为一种企业文化。 因此，我认为6S管理归纳起来就是四个体现：一是6S管理体现的就是执行企业文化和纪律性企业文化：从文化来说，文化可以决定一个人的观念，而观念可以决定一个人的心态，心态决定一个人的行为，行为注定一个人的习惯，习惯注定一个人的未来；从执行来说，就是工作每一个阶段每一个环节都要贯彻到位，每一个人细节都要完美彻底，也就是说通过物质与精神相互影响从而推动企业的健康有序的发展；从纪律性来说，不管是自选动作还是规定动作都要按规范不折不扣的执行。二是6S管理体现的就是规范化：这一点，在部队里体现的明显，士兵房间里的牙膏、牙刷、洗脸盆、帽子摆放都很整齐。公司机务飞行穿衣戴帽，公司综合部车辆停放，地面人员统一制服等等也都属于规范化的内容。但这种规范化包括我们做的很多工作通常都得不到完整系统的重视，也就说没有形成系统的文件化的东西出来或制度出来。三是6S管理体现的是一种工作质量：工作质量是一个生产过程，它体现在生产产品过程中的方方面面。脏乱差的环境，很难让人相信能生产出质量一流的产品。市场追求诚信，而6S管理体现的就是企业的自律，一个自律性很强的企业，其产品与责任意识必然令用户放心。
三、关于推行6S管理的思考
最近几天，我一直在思考一个问题：6S既然是这样好的一个管理工具，我们可不可以在食品公司推行。后来我也了解了一下，下面的个别部门前面也有过类似的想法，而且也在员工中进行了一些相关知识的培训。但一直未能在实际工作中推行。正好有了这次学习观摩的机会，我们也在考虑是不是借此将这项工作推一推。当然，这项工作的推进不是个简单的事情，需要解决几个方面的问题：
首先是认识问题：很多人认为6S管理很简单，只是打扫打扫卫生，生产现场划划线，贴贴标识等。这只是看到6S管理的表象，实际上6S管理包含了企业管理的各个方面：从现场所环境到物料管理，从工艺改善到品质管理从员工行为到工作态度等等。6S管理如能成功实施，可以明显提高企业产品的品质，降低消耗，节约成本，保证质量。
其次是领导作用问题：6S要能成功实施首先需要领导重视，在ISO9002质量体系八项原则中其中之一就是领导作用至最高管理者对组织工作的关注。管理上也有一个很有名“斜坡论”。形象地说就是你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这项工作也就难以有效开展，并取得预期效果。因此，要切实推行6S，就一定要制定对干部的考核监督措施。
再有就是持续性问题：国内企业管理中常犯的一种毛病是“一紧二松三垮台四重来”，而真正要实现6S管理的作用，则必须做到持之以恒。当然，要做到这一点，就必须考虑如何将6S与现有的管理体系与制度相整合，如果不能将6S管理方案与现有制度融合，就很难长期坚持下去，容易成为运动式的活动。
因此，只要把这几个问题解决好了，6S管理就能得到真正的贯彻实施，也才能真正推动公司实现跨越式发展。