◎请先确认目标、范围、期限
目标是团队存在的基本属性，团队是为了完成共同的目标而存在的。大多数情况下，人们会将目标定义为“方向”，团队的建设与发展都是朝向一个共同的目标或者使命，但这只表达出了目标的一部分内容，而忽视了目标的行动属性。
目标是远见与行动的结合，有远见没有行动目标就会成为空想，有行动没有远见目标就会成为苦役。目标并不仅仅建立了团队存在的可能，也为团队指明了方向，它还以一个内部的衡量标准为团队的行为以及成就感提供支持。
一个拥有目标的团队应该是这样的：
第一，它有一个能够指明目标或方向的领导者，指引团队朝正确的方向发展，并在团队偏离轨道或者出现偏离趋向时，管理和纠正团队行为，在达成目标的过程中，充分地利用团队成员的才能，激发团队与成员的成就感。
第二，团队需要一个衡量标准来建立和维护团队的共识。目标的衡量标准可以为团队运行中的决策、规划、策略提供参照，同时对团队的进程与发展做出衡量。围绕团队目标进行的一系列团队行为，都要基于目标所建立起的团队共识，一个有目标的团队，它的团队成员不是在领导者或者制度的约束下被动地往前走，而是为了维护已经建立的团队共识达成最终的团队目标，主动且积极地朝着目标前进。
第三，团队需要一个积极的、可行的目标驱动力。一个共同的目标是团队建立的基础，而团队的发展则要伴随着一个积极可行的目标驱动力。团队成员需要足够的理由维持行为的积极性，围绕目标寻求好的发展，并且在达成共识之后，建立和维护积极的团队气氛。目标的驱动力需要一个合理的、可行的目标支持，目标过高或者过低都无法保证目标驱动力的驱动效果。这说明，没有目标很可怕，但目标太高也是一件坏事。
第四，团队是一个行为与责任融合在一起、权利与义务互相依存的共同体。在一个共同的目标指引下，团队成员之间会建立起合作的行为关系，并为共同担责寻找焦点和定位。
建立一个有意义的目标并不难，而要将这个有意义的目标灌输于整个团队来达成整体的共识就不简单了。让所有的团队成员都能够认同目标，这基本是行不通的，不管是多么团结的组织——哪怕是军队也做不到，所以求同存异更能体现出整体的目标意识。
要想建立这样的团队共识，就需要注意以下几个方面：
1. 激发成员参与
团队的存在与发展，需要一个共识性的目标，而非团队领导自己的决策或者愿景。领导者再强势，你也需要聆听团队成员的意见，让他们参与到目标的制定中去。这可以体现出两方面的好处：
●形成团队整体的目标责任
如果目标是由团队成员共同参与制定的，他们就能意识到目标是自己的目标，自己也要为完成这个目标担负神圣的责任。
●解除疑问
目标共识的形成就是一个答疑解惑的过程，如果团队成员的疑问没有被消除，人们就很难形成团队的共识。通过成员参与，他们能够在探讨的过程中了解到与自身利益相关的内容：他将在团队目标中得到什么，他的能力如何在团队目标中发挥。当这些疑问被解除之后，他们就开始了解，团队的目标是做什么，有什么优势，应该如何发展。自然地，他们就将自身的行为融合到团队目标的实施过程中，顺便也消除了内心的其他疑虑。
2. 分析获取的成员信息
当团队成员表述了自己对于目标的看法时，这些信息就可以归结为目标的内容了。但这些信息并非都具有很好的价值，也并非一定会产生积极的影响，团队需要对这些信息做出有效的分析。急于确立目标内容，反而可能导致出现“目标隐患”，滞后目标的未来发展。目标最关键的内容在于寻找到一件正确的事情，在此基础上确立的正确行为，才能具有正面意义。
3. 讨论目标表述
目标以团队成员的参与形成一份定稿，但在此之前，团队需要确认每一个成员都已经表达出了自己最真实的想法。你需要运用“头脑风暴”的方法，将所有的观点与意见综合起来，并找到隐藏在争议与矛盾之后的合理性建议。当然，在目标表述的过程中，同样要满足SMART原则，即具体的（Specific)、可以衡量的（Measurable)、可以达到的（Attainable)、具有相关性（Relevant)、有明确截止期限（Time-based)。
在这个过程中，我们需要注意一点内容，那就是目标表述的过程中，最终的目的是要综合团队成员的观点，合理地确认目标内容，并且获得团队成员对目标的承诺。也就是在这个过程中，你并非仅仅是达成了团队的共识，还要明确团队成员对这个目标担负的责任。
4. 确定目标
通过团队成员的讨论，最终确认团队的目标，并建立团队的责任感。一个团队的目标无法使所有团队成员都满意，但你需要确认团队目标是一个求同存异、每一个团队成员都能认可与接收的目标。
5. 解析团队目标，维护目标的发展状态
确立一个目标并非团队最终的目的，只有目标是远远不够的，每一个行业都是如此，最终的目的是要完成这个目标。在整体的组织环境或者团队目标发展中，矛盾、质疑、不信任等问题都可能对团队目标的达成产生影响。我们需要一个可持续的动力来维持团队运作的积极性，这就需要对团队目标进行进一步解析，阶段性地分解整体目标并确立过程中里程碑式的目标。以持续的成就感来激发成员的动力，解除疑惑并且赢得他们的信任。同时，在阶段性成功之后做出总结，对可能的团队问题以及解决方案做出准备，积极地应对将要产生的团队问题。
在以上过程中，我们可以发现一个贯穿始终的主线，那就是从该员工的角度出发并且赢得对团队的承诺。它所体现的是一种信任，是一种合作关系下的信任，团队需要有信任的合作关系来维护团队的发展。同时，团队也要从获取成员承诺的角度约束成员，维护这种合作关系，并对可能发生的团队问题做好准备。
这是一种团队的智慧，从团队成员的角度出发引导其组建团队目标，并使其对团队目标做出承诺，从成员自身约束对目标所担负的责任。
●权限
一个职责明确的团队，必然是一个高效的团队，而要想为不同的团队成员打造不同的使命，并使相互间产生责任利益关系，促进其自主地维护并强化合作关系，那么权限的设定就是必要的，也是必然之举。
权限，顾名思义，就是权力与限制，权力即为职责，在职责之内发挥自己应有的最大权力，为整体的团队发展与合作氛围铺垫造势；限制即为规划，权力规划能够使团队成员之间在行使权力的过程中不发生冲突，又能协调人们之间的矛盾。
在团队中，不同的职责代表着不同的权限，权力越高，所担负的责任越重，权力覆盖范围越宽广。但是，其权力的针对性不强。例如企业中的高层管理者，他们负责对整个企业的发展制定规划或做出决策，权力覆盖了整个企业，但他们的权力往往只针对中层管理者或者部门主管及负责人。
在高层管理者权限中，其明确的权力内容来自于企业的规划与决策，为企业发展制定方向并统筹管理工作。其权力限制来自于中层管理者以及广泛的企业员工，决策、规划、统筹、管理这些内容的实现，要基于广泛的企业共识，没有共识就没有促进，组织、部门、团队员工之间各自为政将不利于团队的发展。
中层管理者作为承上启下的中间人，一方面，他们对上级高层管理者担负责任，另一方面，他们将上级的决策或者规划具体施行，与企业管理的各个方面达成具有共识性的具体策略。
在团队工作中，各成员之间的权限也是如此，项目总监、执行负责人等职位的设定，也都符合这样的权限要求。
●期限
一个有目标的团队，也就有了发展的方向；有一个具体的、可测量的目标团队，就明确了该如何实现目标；在知道了做什么以及怎么做之后，团队就进入了实施阶段。在这个阶段中，我们可以明确地感受到，此时的团队发展仍旧缺少真实的保障，在目标与实现目标之间，还有一个可测量的因素会影响团队的发展进程，这就是期限。
期限就是完成团队目标所用的时间，在团队项目实施的过程中，团队发展的动力来自于明确的、可测量的目标动力，但这种动力如果得不到很好的维护或者保障，就很容易发展成为团队成员对于风险与问题的关注，团队视线一旦发生转移，团队的发展也就受到阻碍，明确的团队目标也就没有了意义。没有时间限制的目标，即使它是可以实现的，也无法满足团队对于效率的考量。此时给予一个明确的期限，限制团队目标的时限，以防止团队发展偏离既定团队目标而导致失败。
一个明确的评估标准，同样可以在项目完成的期限中做出分析，以提升团队效率。期限以一种时间压力的方式，约束团队在实施过程中按照团队方案实施项目，并达到预期效果。同时，期限也是一种希望，团队的努力、团队成员的贡献，可以在明确的时间内得到回报，这不单是团队的期望，也是所有团队成员的期望。
期限具有两方面的影响力：
1.约束团队行为在正确的方向上展开
有期限就会有时间的压力，给予团队以及团队成员以紧迫感，迅速实施团队方案或计划以达到预期效果。在这样的团队氛围中，达成共识的团队成员之间能够自发地产生责任意识，促进并约束团队成员的行为在合理的范围以明确的形式展开。团队的项目进展在进程中伴以有效的目标回报，当阶段性目标取得成功之后，团队成员对团队目标的信任能够提升到一个具有真实感触的层面，它所得到的团队信任与承诺是最充分的。
2.给予团队鼓励，并促成进一步的团队计划
在团队达成共识形成团队目标之后，团队的计划或者方案在可测量的范围内得到优化，以确保团队项目的顺利完成。在阶段性目标成功之后，团队计划与方案得到更为充分的补充，团队成员中存在的问题与矛盾更为真实地反映出来，此时我们需要对团队目标的内容进行完善、修改甚至是重新设计。必要的矛盾没有消除，或者原本就存在的合作问题没有得到解决，那么整体的团队目标就会受到阻碍，成为新的团队劣质成本，造成浪费。
◎评估整个团队的准备工作
传统的评估过分地关注绩效，在绩效上寻找问题，但绩效往往只是问题引发的结果，对于反映产生问题的原因没有直接价值。我们需要的是一个360度全方位的观察视角，寻找到真正存在问题与缺陷的环节。
的确，这种近乎完美的360度的评估几乎是无法实现的，就像六西格玛质量标准一样，它并不完美，仍旧存在着百万分之三点四的失误率，但这个失误率足以支持企业获取近乎理想的利润回报。这种评估也是如此，它能够更全面地反映缺陷与问题。
这种评估针对的不是已经产生的结果，而是结果的质量，比如，对于一个打字员来说，我们所关注的不仅仅是一分钟之内他能够录入多少字，而且包括在一定的质量标准下他的失误率是多少。也就是说，我们需要的评估流程不仅仅是衡量一个人的成绩，还要衡量他成绩的水平。
这种评估流程应该是这样的：
1. 确定一个评估对象
不要试图对所有流程中的员工进行调查，那样所耗费的企业资本太过庞大，反而会影响最终的利润回报。你需要一个特定的员工，尽量避免对其他员工产生干扰，而这个人同时还要对整个流程非常熟悉。
2. 建立调查问卷
接受调查的员工，他的下属、经理以及主管参与完成调查问卷。当然，如果你想反映最真实的内容，就不能要求其署名，尽量避免可能的利益关系以及层级间的矛盾，你所关注的应该是被调查者所反映的问题与缺陷，而非针对这个人。
问卷调查要以数字分值的形式体现，并伴以相应的评语对分值进行补充或者说明。
3. 汇总分析
调查问卷进行完毕之后结果就显而易见了，将分值进行平均计算，评语进行汇总，形成一个调查报告，显示调查中所体现的问题与相关评价。
接受调查者的经理可以查看报告内容，以了解实际工作中所反映的问题。通过对调查报告的了解，经理需要为提高员工工作效率找到一个需要改进或者提高的内容，当然这些都将在报告中体现出来。
4. 针对性的解决方案
明确了问题与改进的方式，员工需要总结分析，针对性地指定一个符合自身的行动计划，当然这个行动计划是员工自己制定的，他能够更真切地反映出可能被隐含的问题。
经理负责对行动计划进行评价，给予行动计划以参考或者意见。如果想要行动计划能够顺利实施，就必须得到经理的认可。与此同时，在行动计划中要明确地体现出目标以及时间规划。需要有一个明确的目标体现改善或提高的内容，还要有一个明确的时间限制，整个行动计划的意义就在于它所能产生的质量而非单纯的结果。
5. 控制
在被调查者的行动计划中，经理的角色十分重要，你需要对过程有所了解以及控制，在需要帮助的时候提供帮助，并在必要的时候控制行为计划的实施进程。总体全面地把握改进或者提高的质量，虽然之后的流程还能对过程中出现的问题进行分析总结，但真实地面对过程中的环境解决问题更加直观有效。
6. 反馈与提高
在适当的时机，评估的流程需要重复一次，这里所指的适当的时机没有严格的时限要求，大体可以为半年到一年。将新的评估结果与之前的评估结果进行有意义的对比，有意义的对比针对的仍旧不是所产生的结果。如果相应的目标已经实现当然更好，但对于那些具有挑战性的问题或者缺陷，经理关注的应该是提高的效率，而并非是否达到了要求。如果提高的效率是有意义的，那么结果必然是有意义的。
评估流程的建立并不能产生直接的效果，需要借助一种力量去管理评估流程才能实现它的价值。比如Greycoast（一家人力资源顾问公司）就可以为缺少评估流程的企业提供专家意见。
第三方顾问公司提供的帮助，一般都是专家级别的评估意见。这种第三方的引入最显著的特点就是，费用高，但效果好。
对于一个公司而言，如果要运用360度评估流程，那么它首先要解决一个问题，那就是创造自己的管理流程，还是借助一个打包的解决方案。无可置疑的是，创造自己的管理流程具有很大的风险，而且要伴以不可控的资本支出。而第三方的打包解决方案虽然开始支出相对较高，但在一个好的打包应用下，你所需要产生的报告能够限制在一个小时内得到结果。例如Checkpoint的软件。
第三方的介入还有一点好处，它更容易建立员工对评估方法的信任。最终的结果是，员工可能更加开阔、更加详细地反映出真实的评价，当然这里面隐含了很多有价值的信息。
除了借助第三方的帮助，有些企业试图寻找企业自身的力量来管理评估流程，自己动手丰衣足食，然而事实往往并非如此。
当Henry试图在他的企业中运行这种评估方法的时候，他的HR（人力资源）部门采取了否定的态度，虽然他的CIO(首席信息官）发现这种方法非常有用，并最终决定由技术部门应用这种方法。但HR部门已经反映出它潜在的阻力，因为这种360度的评估和自己企业中已经存在的评估程序完全不一样，这种尝试存在风险，而Henry似乎没有为控制这种风险提供充足的理由，他似乎只是在尝试。
Henry对这种评估流程有着自己的理解，而且他也曾经从第三方顾问那里得到过帮助，所以CIO决定让他负责这个项目，但CIO严正声明，他不会拿出经费聘请第三方顾问来管理这种评估流程。
压力让Henry放慢了自己的速度，他在当前的优势是能够建立一个好的流程，但他无法预料流程中将会出现什么样的问题，或者他将担负怎样的风险。
然后问题接踵而至，虽然在制定调查问卷标准时，技术部门提供了很大帮助，但是在编辑并分析数据时，Henry发现技术部门似乎只是把纪录下来的东西写到了报告里面。Henry几乎无法从这些已经汇总了的信息里面做出有价值的分析。
当整个流程进行完毕的时候，Henry开始审视自己整个行为的意义。虽然他最终得到了一个无价值的结果，但至少他得到了一个结果，在没有第三方支持的情况下，你很难对信息进行有价值的分析，而且综合整个进程时间资本的消耗，似乎要比外部顾问高出许多。
在解决了流程以及管理的问题之后，重新审视整个过程或者管理，你会发现，这个流程能够发挥作用有一个重要的前提，那就是员工的参与。
员工参与有两方面的要求，一方面，被调查者的下属以及领导愿意参与评价被调查者，这需要足够的理由或者足够的热情让他们从事这个评价别人的行为。另一方面，他们能够做出公平真实而且开放的评价。否则，整个评估流程将会是无价值的。
基于这个前提，我们需要一些方法解决这个问题：
1. 欢迎员工的参与
正如你所想到的，你需要给予他们足够的理由或者足够的热情，让他们参与到这个评价行为中去。你需要解决几个问题：
你要做什么？
你怎么去做？
你能得到什么样的结果？做出什么样的改善或提高？
你需要阐释的问题不能单纯地考虑企业利益，你需要强调的是360度评估是一个帮助个人职业发展的工具。当然，如果你能解释清楚上面的三个问题，这一点基本已经凸显出来了。
这个过程的目的只有一个，那就是你需要以足够清晰、足够具有引导力的演讲或者会议，将360度评估流程解释给员工们听。你要将你所知道的以及你的愿景以更真切的方式传递给他们，这一点其实不难，只要你能让他们开始思考和质疑，你就接近成功了。
2. 开放的评价
●开放的评价是不是需要开放的心态？
当然是。如果人们能够具有开放的心态，实施这个流程简直太简单了。但是，如果你想改变人们现有的意识与心态去实现360度评估的开展，那你想得就太简单了。综合企业资本的花费与当前的员工状态，这种方式不会被企业接受，你要做的是采取措施建立保障，对还未开放的心态提供维护而非排斥。保证评估结果的保密性。
参与员工不署名，不会对与被调查员工之间的关系产生任何影响。这是一个前提，如果不能确保评估结果的保密性，他们将会考虑是否提供诚实的评价。
●强调具有积极性的内容
你需要让他们明白，他们所提供的评价越接近现实，对被调查者各方面的改善和提高，就越能产生积极的影响。
对一个被调查者来说，你也需要明白，别人的评价对你的价值是无法衡量的，他们只是在帮助你提升，并积极地帮助你提升。
◎CEO应具有的必备素质
在我国加入世贸组织之后，许多舶来的词语逐渐被我们认识，CEO就是其中比较常用的一个词语。虽然我们经常会称一个总裁兼首席执行官为CEO，但我们对CEO的了解并不全面。在西方社会，总经理被称为President，而General Manager虽然也可以表述总经理的职位，但在西方并不常见。如果我们把总裁定义为President，那么CEO就指总经理。将总裁兼首席执行官称为President或者CEO都是可以的，只不过，前者强调身份地位，后者则强调执行权和责任。
一个成功的CEO并非天生的，他所具有的领导力和领袖特质是通过长久的累积逐渐形成的。而就目前世界范围内的市场状态而言，试图全面检测一个世界级领导人的素质或技能是无法实现的。一个成功的CEO无须具有世界级领导人的性格与机会，而且从概率来看，这种机会也无法复制，但CEO可以从他们的见解中领悟到新的契机与机遇。无论在那一个行业，成功者和优秀前辈的经验、勇气与谋略，都是一个年轻的CEO在成长过程中应该借鉴的成功思维。
一个成功的CEO所面对的发展空间具有强烈的不稳定性。据统计，英国的CEO，在同一家公司认知的时间平均下来只有四年。所以不要以为一个CEO在一个企业中成就出色，他的成功就可以无须努力地得到延续与维持。
作为CEO，他需要的全面素养大体可以分为以下几个方面：
●专注的事业精神
一个好的CEO首先能从全局的意识中寻找到使自己与众不同的价值，这些价值的获取决定了CEO本人向心力的影响，一个没有差异并且不能发现差异的CEO无法赢得人们的认可。CEO针对的是那些发展中的重大事件与问题，在这些事件与问题中，CEO能够寻找到的体现自身优势的价值，就是CEO所要面对的。在这些重大问题与事件中找到核心的问题与发展契机，才能维护其向心力的发展。
●说服力
CEO在做什么？他几乎所有的时间都在向人们推销一些东西，他的管理思维需要向员工推销，事业计划与合作则需要向投资者推销，在面临重大问题需要帮助时，他还要向合作伙伴以及银行推销他的补救措施……而推销需要强大的说服力，CEO所有价值的总和就在于他能说服人们服从其管理或者接受其影响。
●市场及金融眼光
CEO无须对财务技术有着怎样深入的了解，但CEO的决策规划需要看懂这些财务数字，能够从数据分析中找到下一步需要解决、需要面对的问题。CEO最需要关注的企业内容就是利润平衡，他需要对眼前的数据做出最犀利的分析与洞察，洞察市场并审视企业自身，寻找一条能够实现利润，同时又能推动发展的企业道路。
●策略与规划能力
CEO的工作不只在于让企业趋于平稳，不客气地说，CEO是在打破这种平稳，运用它的策略能力引导公司或者企业在相关的市场与企业领域中立于不败之地，不仅如此，而且要寻求突破。规划则是微观的体现策略能力的要素，企业需要一个宏观的策略来寻求发展，而这个宏观的目标需要一步步的微观规划才能实现。
●迎接机遇与挑战的能力
CEO不是企业的核心，但CEO的领导力是核心。CEO需要采取措施控制及施展核心的领导力，他需要树立一个核心的榜样，选择一个高级的管理团队，让他们首先适应他，然后再去影响其他职员。当然，CEO的核心领导力体现在控制变化与风险中，他需要一个大胆的决策或者行动，取得更明显的效果，维护他的核心领导力。但是机遇与挑战、成就与风险是并存的，他所取得的显著效果不仅体现在对机遇与成就的获取上，还体现在对挑战与风险的控制上。
●感染力与领导力
CEO需要强烈的感染力激励他的团队并激励自己，将能量与热情源源不断地输送到团队中并反馈给自己，他需要掌控这个局面，产生积极的影响。他需要说教但不能空洞，为他的团队展示卓越眼光下的前景，但不能画饼充饥。
●CEO所面临的发展并非完全依靠逻辑思维，也并非所有的发展都能提供足够的证据，有时他需要相信直觉，能够审时度势地分析当前的问题与发展：如何处理团队或者职员间的矛盾，如何调和市场机遇与企业发展之间的矛盾，如何管理又如何引导企业的发展与运营。
那些身处决定角色的CEO又处于什么样的状态呢？奥美公司欧洲分部的主席威尔逊评价他们的状态时，曾表示他们所处的位置让他们成熟地思考问题，但又常常陷入困惑，他们常常能够冲锋陷阵解决问题，然而他们好像仍旧是一个个体存在。
个体表现在他们的发展与成就中尤为突出，他们强调核心领导力，却常常在过程中孤立无援。事实上，CEO职位的获取很少有人对其做过充分的准备，在一个CEO的报告中曾出现过这样的观点，CEO的获取类似亲缘关系。在没有足够的先天指引与后天培养的状态下，你需要承接一个伟大的梦想，而这个梦想仿佛只是自己的一份责任。
CEO还需要另外一些能力，来支撑他们足以担负自己的责任，而非塑造一个梦想，一个很难令人理解产生共鸣的梦想。
●提升自我的能力
作为一个CEO，你必须意识到，当前的状态必然存在缺陷与不足，你需要不断地充电，让自己的能力得到提升，才能更好地面对未来的发展。市场环境、经济背景、时代的步伐都在体现出变化中的发展节奏，发展将越来越快，而变化的节奏也将越来越快，停止对新事物的学习与接收，固守原来的自己，必然会遭到时代的淘汰。在宏观状态下是如此，在微观状态下也是如此，企业需要的战略、人才、管理等方面都在随时发生变化，而要感知并影响这些变化，你首先要适应这种变化，快速地提升，寻找战略调整以及策略变化的机会。
●承受能力
压力是CEO最常面对的，信息、时间、发展等企业因素都将引发难以承受的压力状态。决策、规划、任务都可能对企业发展产生重要影响，而这些压力的最直接担负者就是CEO。当然这同样会影响到企业中利益集团的利益，导致相互间的矛盾甚至冲突，在这样的状态下，CEO需要维持正常的状态以做出准确的判断。一旦压力状态持续就将引发整体的企业危机，利益集团矛盾危机、信任危机、管理危机、认识危机……接踵而来，它们将全力地压垮你，压垮你的企业。
●辨识的能力
企业状态下的是与非并没有足够清晰的界限，CEO需要具有一个明确的、独特的界定体系，将模糊的是与非区分开来。CEO不是“鞠躬尽瘁”的独权者，在授权的时候，你需要一个明确的责任担负者与运用你赋予的权力，而要找到这个人，你需要辨识他是否能够有效地运用权力。CEO要由一双“明亮的眼睛”辨识真伪，在发展、机遇、谈判等方面能否发挥重要作用，首先就在于你是否能辨识它的本来面目。
●协调的能力
CEO的决策或者企业战略需要全体员工的共同努力，然而隔阂、问题、矛盾又是团队进展中极易产生的阻碍。导致这种阻碍的原因，在于沟通不畅，沟通能力不足、沟通渠道受阻、耐心不足。CEO需要协调企业战略与员工行为之间的矛盾，首先要做的，就是让所有人能够充分地了解战略目标，并创造积极的工作环境与氛围。
同时，CEO需要及时地聆听来自“下方”的信息，聆听问题与矛盾、进程与状态，协调相互间的关系，维护发展的有效性。
◎选择有效的项目
项目团队不同于一般的群体或者组织，它是为了实现项目的目标而建设或者建立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，也是项目的人力资源的聚集体。按照现代项目管理的观点来说，它是一个项目的中心管理小组，由一群人集合而成。他们共同承担着项目目标的责任，兼职或者专职地向项目经理进行汇报。
项目选择是六西格玛的重要内容，如果项目选择出现差异或者失误，将会导致一系列无价值的行为并直接产生劣质的项目成本，增加企业的损失。所以，要选择一个好的具有代表性的项目，才能有效地保证项目实施的价值。项目选择主要包括两方面的内容：项目分析与项目评价。综合两方面的内容，选择最适合的项目。
1. 项目分析
项目分析通过宏观的选择大致排除一些不具有代表性的项目，然后利用项目选择的准则、来源以及筛选方式，进一步微观地排除不具有价值的项目。
●要求
具有代表性。能在现有基础上产生经济效益，并且具有操作的可行性。
适合。难度不能过高或者过低，要处于一个适合六西格玛管理法处理的难度范围，不能轻视六西格玛，也不能使团队失去信心。
项目由黑带培训的推荐人或其部门提出，综合考虑市场、管理营销等因素，确定二十个以内的项目。
项目完成后，由咨询机构与相关公司人员对项目进行评价。
●标准
选择的标准由公司的规模决定，总体可以表现为项目必须获利而且获利要控制在特定的水平，项目期限不能过长，等。细化的要求如下：
项目收益不能低于20万人民币；
项目应在八个月内完成，较难项目的延期要受到六西格玛经理以及相关项目总监的批准方可执行；
项目成本控制在项目收益的20%以内。
●来源
各部门自行申报项目并接受推行委员会指派，可以将工作中产生缺陷较多、用户不满程度较高、生产返工现象较多的项目进行分析并申报。
部门预选项目。项目负责人提出申报材料，由推行委员会评估列入预选项目。
推行委员会预选项目。推行委员会根据市场表现、质保及技术服务意见，提出项目计划并列入预选项目。
在此需要注意一点，六西格玛推行委员会提出的预选项目需要指派给相应的部门，由部门经理确定项目负责人。推行委员会给予部门的只是代表性的问题或者建议，具体的项目由部门自身的项目负责人指定并列入预选项目。
●筛选
筛选的过程就是确立项目优先性的过程，通过项目的重要程度，综合公司战略对项目价值进行评估。筛选的意义在于排除不具有实施价值的项目，并对排除的项目问题提出整顿意见。
经过筛选之后，执行领导所确立的项目则可以着手填写立项申请表，经部门经理以及六西格玛经理批准后进入实施。
2. 项目评价
项目评价要基于两点，内容全面并且真实。项目评价的指标包含所有关键因素，以及使用工具、投入与效益、前后六西格玛水平指标、效益指标等内容。项目评价需要综合为数据形式并形成文件，为进一步的分析评价提供材料。
其中，有三点内容是需要我们确认的：
●用利润率指标对项目进行衡量是否大于公司的经营利润率
●前后六西格玛水平指标经执行负责人确认
●财务部门确认效益指标
同时在最终的评估内容中，财务部效益指标确认将被记入评估结果，占到评估内容的10%。并且，财务部需要对整个项目的核算评估提供标准与技术支持，维护评估的真实性与有效性。
评价形式主要包括专家评价与发布评价。
专家只能是项目倡导者、黑带大师与咨询机构的权威，他们综合成为专家评价的主要人员，并对项目进行评价。财务部需要对专家评价中所降低的成本或者利润率进行财务确认，并形成附表，对实施过程以及最终业绩进行综合评价。发布评价是指由六西格玛经理所组织的公司黑带对项目进行评价。
最终，在年度的黑带与绿带项目评选中，综合执行领导、推行委员会、项目代表等参与评价，根据最终得分对项目进行评价。得分最高的被评为年度黑带项目，得分相对靠后的被评为年度绿带项目。
◎开放的心态
一个具有战斗力的团队，协作精神是不可缺少的，这是凝聚的团队力量。与此同时，还要有开放的心态，开放的心态指的是能够接受与自己观念不同的思维、思想，同时能够自然地调整自己的心态。
由此我们可以看出，开放的心态并非只是一种挂念上的认识与包容，还是在此基础上的行为支持。具体可以分为三个部分：
能够冷静平和地接受外部环境发出的意见、思维以及批评建议；
在接触外部环境时能够摒弃自身主管观念的限制，从外部环境的角度理解分析，而不是轻易地做出符合主管观念的决定或判断；
根据外部环境的状态和谐地调整自身状态，而不是刻意压制自身的观念被动接受。
综合来看，开放心态首先要摒弃自身主管观念的限制性，从双方的角度审视双方的思维、批评以及建议，并根据外在的形式以及自身的分析，准确协调地调整心态，使行为能够更准确更和谐地处理当前的形式。开放心态基于包容与接纳的思想，在针对思想的差异性时找到能引发合作共鸣的相同点，并在自身行为上加以体现，以建立一个适合双方继续合作的环境。
开放心态反映出团队包容、接纳、不排斥的属性，正是基于开放心态的属性，团队才能建立和谐、稳固而具有活力的氛围。开放心态所展现的团队属性具有以下三方面的促进意义：
1. 提升效率，降低沟通成本
沟通出现了问题，必然引发合作关系的矛盾与冲突，僵化甚至破坏合作关系，影响组织效率的正常施展，对组织的效率与成本产生影响。在开放的环境中，相互的沟通建立在客观的认识与相互的理解基础上，摒弃主观意识的限制更容易消除误解、减少矛盾、达成共识。
2. 建立并维护积极的团队氛围
团队的存在不可能将每个人的思想与价值观融合到一个持平的状态中，这就不可避免地会产生相互间的矛盾与观念上的冲突。而在开放的环境中，各个成员能够摒弃自身观念的局限性影响，接受并认可周围环境的意见以及信息，避免挂念思想上的矛盾成为团队发展的阻力。在这样的团队环境中，团队氛围与团队成员思想观念之间可以构建起一个有价值的沟通桥梁，促进相互间的融合与发展。
3. 责任意识引导的系统思考与工作作风
开放即意味张开，在张开的状态中，人们更容易发现自身存在的问题并审视自己，建立起全局意识。明确的责任意识能够产生明确的责任状态，人们会根据对全局的判断，从自身的角度寻找应担负的责任与要解决的问题，在考虑全局的系统思考中明确应有的工作内容与状态。
综合分析，开放心态能够明确基于全局意识的责任意识与行为，在审视自身、把握全局的前提下，通过明确自身责任与应有的工作内容与状态，有效地解决团队所出现的问题。
大部分人对于开放心态的认识还处于理念的认识，开放心态应该被定义为自身的能力，通过提升能力改变观念提升影响力，而非在思想观念中与传统的思维理念进行博弈。
我们可以从以下三个方面培养开放心态的能力。
1. 开放的审视自我的能力
“自我”是一个很难被死神正确认识或审视的状态，而它又是自身最真实的存在状态。在沟通或者交往中，自我状态感到不适，沟通或交往就很难继续或者朝一个消极的方向发展。在面对消极情绪时，迅速冷静地审视自我，找到自我状态中执拗的信念做出积极的暗示或者调整，维护沟通或交往的积极性。
正是这些自我状态中的不允许被侵犯或者触及的执拗信念，阻碍了心态的调整，使得我们对事情的状态超越了事情本身，控制并影响了事情的进展。这种执拗的观念会影响一个人对自我的真实判断，例如，如果一个人对自身的观点非常自信，那么任何可能的疑问都会被排斥。
2. 建立真实的自信
在自我意识的影响下，人们过多地将自己的自信建立在外界环境的评价与影响中，正因为你所关注的是外界环境的评价，所以这种“伪自信”的状态反而更容易被打破，受挫与自我否定就很容易发生，影响自身的发展。
真实的自信反而是柔软且随意的，这种对自身的极大肯定会将外界环境中的疑问甚至质疑当成是建议而非挑战，因为你的自信并不建立在外界环境的评价上，所以外界环境也不会对你的自信产生冲撞甚至反抗。
3. 尊重并且理解他人
理解他人是尊重他人的前提，正确面对思想观念上的差异，包容相互之间的不同，这就是我们所说的胸怀。一个胸怀宽广的人能够以包容的心态和谦和的行为影响他人对自身的评价，建立情感上的共鸣。
在面对消极的情绪或者评价时，争辩与反抗会激发矛盾扩大差异，更加强化消极的情绪与评价状态。“以德报怨”也是一种能力，当你站在对方的角度审视自己，或许你就会知道如何尊重他人。
一个人的开放心态就好比一个团队的开放心态，在面临发展与问题、协调与矛盾、发展与私利、前进与阻碍的团队发展中，问题、矛盾、私利与阻碍几乎是无法避免的。以开放的心态面对这些问题，用另一种思维去解决这样的问题，从整体的团队利益出发，允许问题、矛盾、私利与阻碍的存在，反而要比一味的排斥更有利于团队的发展。
一个团队，并非简单地综合一群人的力量去实现一个共同的目标，更重要的在于它的包容与开阔。一个好的团队最显著的特征就在于它不会排斥矛盾与问题，更不会盲目地着手解决问题。一个不存在问题、不存在矛盾的团队无法维持团队的活力，而一个没有活力的团队根本无法谈及效益。开阔的团队视野可以帮助团队选择问题，一些问题需要保留，而一些矛盾也需要存在，它们可以维持团队的活力。而另一部分问题与矛盾则需要解决，因为它们阻碍了团队的效益，降低了团队的能力。
团队不仅是人的集合，也是问题与矛盾的集合，在包容了人的发展之后，也应该包容问题与矛盾的存在。只要这些问题与矛盾不触及根本，不危及发展，那么它们的存在就是有意义的。团队中的人将会在解决这些问题与矛盾的过程中，逐渐具有开放的心态，逐渐包容并靠近，形成一股强大的团队凝聚力。
（未完待续）