核心提示
● 一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败，它实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。
● 成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但它一定会现身，没有任何公司能成功到不可能失败的程度。
● 我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难，其中很重要的是整个组织的思维惯性。
● 企业价值不由企业创造，而是由很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。
我最近感触最多的就是大家无处不在的焦虑，比如说有的制造企业听到互联网完全不知道该怎么办。互联网最大的诱人之处就是让你能瞬间得到名与利，这样一个刺激太可怕了，让所有人都很紧张。
技术的改变，可以让企业变得非常快，但造成这些变化的真的是互联网吗？我认为关键在于，一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。企业失败的根本原因不是因为技术替代，是因为它离顾客越来越远，实际上是被顾客淘汰而不是被技术所淘汰。
从今往后，拿掉“传统”这两个字
我们看到那些成功企业，总结下来基本是四个方面做得很好，第一，它一定会创新；第二，有非常强的危机意识；第三，最高领导者的坚持；第四，明白顾客需要的就是企业的真正追求。
谈到互联网，你并不需要太焦虑，因为那仅仅是技术，或者说这个技术特别的地方是因为它改变了所有人的生活方式。只要你能基于消费者去做创新，你还是可以活得很好。我很想告诉大家的是，核心是要思考你为什么增长，而不是去考虑新技术给我带来的压力和挑战是什么。
我们在任何情况下都要记住，对于企业经营者来讲，最重要的是寻求机会，从这个角度讲，没有任何公司因为规模扩大而不能再增长。比如沃尔玛是一个非常大的公司，互联网对它的冲击应该是最大的，最近北京出现了关店潮，各种超市、百货关的速度非常快。但你会发现沃尔玛没有受到干扰，2013年它做了一个非常大的转型，花更多的时间去做一号店。
没有任何行业百分之百成熟，我希望从今之后企业之前的传统这两个字拿掉，任何一个行业在每一个时间段都是与时俱进的，不存在传统这个概念。我是制造业，但是一个新的制造业，我是服务业，但是一个新的服务业。我相信这是一定成立的，因为你总会发现没有完全被占领的空间。成功只能意味着过去，你也许不知道新的游戏规则和新的竞争者会在哪里出现，但它一定会现身，没有任何公司能成功到不可能失败的程度。
从外向内看与组织的思维惯性
对我来讲，我最关注的是组织管理，我本人非常在意的是中国的企业能不能找到非常好的成长方式。大概20年前我开始做“中国领先企业的研究”，在这二十年研究过程中，我最深的感受就是我们的企业在发展到一定阶段的时候，遇到的最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。
我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难，其中很重要的是整个组织的思维惯性。这个思维惯性当中很重要的是，你是一个增长型的思维还是非增长型的思维。增长型的思维就是我把绩效指标完成，不要冒险。非增长型的思维就会不断开拓，看到的都是机会，而不仅仅是挑战和压力，因为今天的商业机会极其丰富和多元化，它带来的要求是，你在战略上要从外向内看，不是从内向外看。
从外向内看的原则很简单，第一，从外审视你的企业；第二，不断扩大对市场、对行业的理解；第三，一定要利用真正的细分来明确顾客需求；最后，是你的能力，特别是核心能力要不断地重新构建，只有不断地重新构建打磨这些能力的时候才可以做到。这对很多企业来讲可能都是一个比较大的挑战。
转型，打一场“班长的战争”
2014年9月30号，我给我所有的经理人写了一封信，标题就是“向自己挑战”，你只能挑战自己，不是你挑战别人。我也讲过转型比创新还难，原因是什么？因为创新的时候我们的思维是做好准备的，转型的时候思维并没有做好准备。如果你要转型，你和你的组织首先要做的就是思维方式的转变。
我在很多场合讲到哈佛商学院营销学教授西奥多·莱维特说的一句话：“客户要的不是五毫米的电钻，要的是直径五毫米的钻孔。”我们关注的都是产品，如果你的思维没有在顾客的角度，那么转型不可能成功，因为只有真正回到顾客才可以成功。
转型到底做什么？转型真正要做的就是提供解决方案。对石油的危机、未来的危机、空气的危机，全世界都喊了很久。从我的角度看，我们不缺乏转型的思想、观点、逻辑，我们最缺的是转型必须用行动检验，必须提供解决方案。如果真的在做转型，最重要是看行动不是看你说什么，最重要的是你有没有解决方案，而不是看你整个体系或者系统怎么设计。
转型最核心的是什么？其实是效率。今天，虽然说中国包括GDP的很多方面发展都非常漂亮，但在效率上没有非常明显的进步，结果就是耗费比发达国家更多的资源去获得这个增长。国家和企业要真正地转型，本质上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入产出比。
今天，组织管理最大的要求是什么？就是让权力能够去到一线。用任正非的话讲：今天的市场竞争是一个班长战争。只有一线才能带来顾客的增长，互联网厉害的原因就是可以去中心化、去平台化和去权威化。这是对组织者变革很重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应。
转型的起点是顾客而非产品
如果真的要做转型，最需要也最关键有三个因素：第一，变革领导者，领导者必须真正了解怎样才能改变社会，让社会更美好。今天的管理者，很大程度上是正能量的传递者，要像布道者一样工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求；
第二，形成一种帮助整个组织做变化的文化。联想30周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化：高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，有动力。我们看到联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。
第三，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。这就是我们管理的挑战，你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。
我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。互联网与数字经济带来的最大趋势就是你要做品质更高、范围更广的沟通，才有机会在这个市场当中看到你的增长，企业价值不由企业创造，而是由很多人一起来跟你创造，包括顾客，包括所有相关产业链上的所有人。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会。
从这个角度看，2015年大环境可以用三句话来说明：第一，互联与融合，2015年一定要想办法问自己跟谁互联跟谁融合。第二，线上线下。第三，更重要的一件事情就是资本跟知识组合在一起，会让你的价值最大化。这是我从外部看。
从企业的内部看，我认为你应该关心三件事情，第一关心你的生产，你真正的效率一定要做出来；第二，回归到你的产品，真正让你的产品做到极致，互联网一定会把你联起来；第三，要真正与顾客互动。这就是我对2015年总体的想法。
我用爱默生的这句话勉励我自己，我把这句话也分享给各位。在今天，我们一定要“接受不能改变的，改变你能改变的。”