对于成年人，工作与生活是我们每天思考最多，也是最受关注的社会热点。往深里谈，都绕不开一个话题：我为谁而工作？贫穷的人为了生活更加富裕而工作，富裕的人为是为了生活得更加有价值、有意义而工作，只不过前者侧重于物质，而后者侧重于精神而已，无论哪一种，都可以说是为自己而工作。
解放初期，中国农村实行人民公社集体劳动的大锅饭平均分配主义，干多干少、干好干坏都一样，很多人从年头忙到年尾，最终还是吃不饱，穿不暧，有些地方甚至出现吃树皮、啃观音土的现象，社会生产力停滞不前甚至倒退。七、八十年代实行家庭联产承包责任制的土地改革，确定了30年不变的土地政策，农民可以为自己而劳作，多劳多得，少劳少得，社会生产力得到很大程度的解放，短短一、两年，农村温饱问题就得到很大的改观。毫无置疑，这种变革前后的巨大反差，就充分反映了“尊重人性”在解放生产力、激发个体潜能、助推社会发展方面的至关重要。
改革开放30多年的发展，整个社会的经济发展成果举世瞩目，也成就了很多企业主体。当我们再一次站在改革的十字路口时，面对的是改革、发展和稳定的相互平衡问题，考虑的焦点依然是如何满足民众的需求，如何让广大民众得到更多的实惠，如何提升民众的生活水平和生活质量。企业的主体是人，在某种程度上来讲其实就是个小社会，其管理变革的最大焦点也应该是解决员工需求的问题，其本质就是如何搭建一个最大限度地调动员工积极性、挖掘员工潜力、展示员工才能的工作平台。通过这个平台，员工可以公平、公正地为自己的物质需求而竭尽全力，为自己的价值体现而奋发图强，为自己的理想而努力奋斗，从而合力推动公司的不断创新和持续发展。
近年来，公司实施精细化管理创新战略，通过划小核算单元、明确责任主体，为员工、班组和部门建立了独立的资金账户，对公司经营绩效的提升起到了非常积极的推动作用。在精细化管理创新的系统环境下，不论是制造环节的产品质量，还是营销、设计研发、采购、制造、检验、售后服务等公司运营过程的工作质量，均能责任到相应的责任主体，为员工在想法、意识、行为、习惯等方面提供了最为及时的“晴雨表”。员工做出成绩时能得到及时肯定，出现失误时能得到及时纠偏，使每一个员工都能成为自己的CEO，形成“总账不漏项、责任均界定、人人都经营”的多动力经营体，促使员工积极提升工作质量，全力打造高标准、高质量的世界级产品。精细化管理创新实施两年来，成效显著，经营业绩稳定增长，获得了客户、员工和社会等相关方的高度认可和好评，也充分证实了集团领导在瞬息万变的市场环境下对公司经营管理方面的高膽远瞩。
过去，社会物资相对匮乏，市场需求旺盛而客户消费水平较低，企业管理的经营绩效主要取决于决策方向，只要决策方向对路，企业就有生路。而当下和未来，社会消费群体正在悄然变化，中产阶级在逐年递增。《2014年全球财富报告》称全世界已经有10亿的中产阶级，中国就占到3亿，递增到5亿也就几年的事。这样的消费群体对品质和品牌的追求会越来越强烈，也是利润的最大源泉，这就对企业的精细化管理程度提出了更高的要求。美国人开放、德国人严谨、日本人坚韧，这几个国家诞生了苹果、GE、奔驰、宝马、丰田、SONY等世界一流品牌，每年为各自的企业和国家在全球的土地上获取了巨额的财富。但不论是创造，质量还是品牌，都代表着精品的内涵，都是通过精细化管理的平台而实现的。
创新是个热词，不论是政府还是企业，几乎是言者必提，而创新只有具备一定的适用性才有价值和意义。面对社会经济总量的日渐积累和消费群体的悄然变化，只有满足社会对品牌、对质量、对精品的不断需求，创新才有价值和意义，这就决定了企业管理创新的方向必然是精细化。
过去，我们管理的重点是结果，比如只关注销售、订单、利润、产值、库存等指标，后来又增加了质量、交货、服务、货款等指标，但仍然是很少关注过程，管理粗放，很多不愿看到的结果往往是木已成舟，既成定局而无可挽回。而精细化管理要求我们为了确保出现好的结果，必须关注其过程的输入和每个相关环节，需要为每个结果指标建立相应的流程、制度、管控指标和责任人。以成套开关柜厂为例，在客户最为关注的产品与服务方面，将质量、交期、成本、服务作为一级指标的要求，我们需要设计一个以订单签订、技术方案确定、设计、原材料、制造等环节为主要过程的流程。为确保客户所关注的质量、交期、成本和服务等指标达到要求，需要保证其过程的输入（即一级要素）符合要求，同时还要确保流程1所示的每个过程环节都受控。为此，需确定流程1所示的每个子过程环节的管控指标（即二级指标）、控制方法、制度和责任人等。以流程1中所示的“制造”环节为例，为确保其过程输出指标（即二级指标）达到要求，同样需要保证其过程的输入（即二级要素）符合要求，同时确保流程2所示的每个环节都受控。为此，需要确定流程2所示的每个子过程环节的管控指标（即三级指标）、控制方法、制度和责任人等。对于流程2中复杂而关键的过程环节，除保证其过程的输入（即三级要素）符合要求外，还需继续设计其对应的三级子流程（即流程3)。为确保三级子流程中的各个环节均受控，同样需确定流程中各个环节的管控指标（即四级指标）、作业指导书、工艺卡片、责任人等（原理同上）。
如此层层分解，确定各层级指标要求、控制要素，设计对应的过程环节，并分析确定各层级指标之间的关联性，明确责任主体，制定配套的控制方法、制度和流程。顾客与市场、财务、资源等方面的精细化管理控制同样如此，最终构成整个公司精细化管理的市场化运作经营管理网络图，搭建出员工为自己而工作的自我展示平台。有了这样的平台，才会形成人人有指标、有动力，事事有人管、能管好的，产品有卖点、销路好的多动力经营体，大大增强公司可持续发展的核心竞争力。
在互联网飞速发展的今天，国家对外开放的政策是越来越宽松，不用出国门，国际化的市场竞争就常伴我们身边，在这种市场环境中，唯一不变的就是“变”，挑战和机遇并存，唯有适者才有生存的希望。如何在这种市场环境中屹立不倒，如何适应不断变化的国际化市场，如何满足并超越日益提高的客户需求，是现代企业面临的管理难题。对于一个员工近万人的企业集团，转身变向的灵活性远远不及百十来人的小企业，更何况是一场人人都涉及的大变革，其成功不仅需要变革创新的理念和方法，还需要中长期的战略布局来指引方向、统一认识，更需要全公司上下一心的长期坚持和不懈努力。
大全集团精细化管理创新实施以来，虽已初见成效，但仍有很长的路要走。正所谓上下同欲者胜，相信在大全集团中长期战略布局的正确指引下，通过精细化管理创新举措的逐一落实，市场化运作的格局会日渐成熟，员工的工作方向会越来越清晰，责任感会越来越强，工作成效会越来越显著。积小流而汇大海，每位员工“我为自己而工作”的信念和努力将凝聚成公司持续发展的强大合力，助推“全球大业，百年大全”的伟大愿景。 （卫林辉)