◎真正认识六西格玛
人们即使已经开始实施，也会不停地进行思考：六西格玛到底是什么？
——一个质量标准？
——一个改进模式或一个改进流程？
——一个团队项目？
这些回答都没有错误，它们体现出了六西格玛的目标、方式以及内容。百万分之三点四的失误率，是六西格玛所要求达到的质量标准。DMAIC流程，是六西格玛所体现的改进方式。而团队参与则是六西格玛的内容，六西格玛是以团队参与的形式进行的。
认识六西格玛，可以从这三个问题开始：
1、六西格玛的存在以及目标
人们对于六西格玛最初的认识在于它是一个质量标准，反映的是近乎完美的百万分之三点四的失误率。进一步的认识为，六西格玛是一种基于统计学原理的改进工具，是最大限度减少企业劣质资本的改进工具。后来，人们普遍认为六西格玛并非简单的改进工具，它所要求达到的并非改进，而是持续地改进，持续地减少企业劣质资本，优化问题解决方案并持续产生财务效益的改进工具。
那么，六西格玛是基于什么存在的呢？
简单地说，六西格玛是基于客户理念的存在形式，它并非在流程中破除旧的、低效的传统方式，它首先改进的是一种基于客户需求满足的客户观念，是要全心全意为客户着想和服务的，不能存有丝毫侥幸，进而展现的，就是对于生产流程和服务过程的严格要求。企业的存在与发展受到客户需求的严重影响，要想实现企业变革式的改进或者发展，首先就要寻求客户的支持，并维护客户利益，客户才会反过来支持你，而不是去支持你的对手。
DMAIC常规的理解为界定——量化——分析——改进——控制流程，但黑带大师用另一种方式诠释了DMAIC的内容，那就是DunbManagersAlwaysIgnoreCustomers，你可以将它直译为“愚蠢的经理总是忽视顾客。”
没错，我们经常能看见这种愚蠢的经理，甚至是愚蠢的生产者，他们考虑问题的视角是“企业能得到什么”而不是“顾客需要什么”。当他们总是一昧地从企业利益出发时，顾客的利益就被忽视了。
六西格玛是从顾客角度出发的改进方式，它基于顾客满足需求的客户理念。那么，六西格玛的目标是什么？
简单地说，就是达到或持续接近六西格玛的质量标准。它所隐含的内容为：改进业务流程、解决问题、减少资本、增加获利。不仅如此，这些目标的达成要基于持续性的根本改变，必须需要企业发生前面的质变。换句话说，如果只是在某些环节进行改进，回避核心问题，即便你有很大的决心，投入很多的成本，也不可能达到六西格玛的目标。
六西格玛的目标并非是单纯的改进，而是持续性的改进，它不仅要在企业中发挥改进作用，而且要将这种改进作用持续下去，永远都不要停下来，使企业始终处于一种积极的变革状态中，避免让陈旧的思维和松懈的状态绑架企业的运营，进而葬送企业的未来。
2.DMAIC流程
基于六西格玛的目标，DMAIC流程作为一种工具或者方式产生效益。通过DMAIC流程，你能够真实感受到的是，数据收集与分析所找到的隐含因素以及20%的引发问题的关键因素，财务监控中的效益提升或者损失减少和一个新的具有明确效益的改进方案。
那么，DMAIC在做什么？
项目的确定
在六西格玛项目的选择中，最根本的出发点在于优先权的设定，它对团队工作的盈利与否产生着重要影响。
项目的切丁要基于两个基础：
① 找到并评价一系列潜在的六西格玛项目。
② 挑选最适合团队解决的六西格玛项目。
项目的确定还要基于两个准则：
① 有意义。有意义指的是项目能够真正地对经营与顾客产生利益，并且其规模大小能够控制在团队能力可以掌控和管理的范围之内。它所传达的意义在于，没有阶段性成就的积累，组织的宏大目标与六西格玛的管理愿景就无法实现，那么六西格玛项目也就没有了存在价值。
② 可管理。六西格玛管理的引进，其主旨可以理解为以一种可管理的模式介入，对企业利益提升点产生有效率的激发与支持，并最终达到六西格玛要求的管理效率。无管理的问题发展已经对企业的利益产生了重要影响，需要破除。可管理主要体现为，在阶段结束后能够有效确定优先处理的问题，并给与其适合的初步的界限。
清晰地体现项目的业务必要性
项目能够提供多少改进机会和企业资本，是业务必要性的重要考量因素。一个项目的存在需要得到企业资源利用效率的支持，使输入与输出得到最大限度的满足，从而真正地扩大企业的获利。
业务必要性主要体现为：
① 项目所提供的企业资本利用效率，以及改进机会。
② 为每个项目选择一个最适合的问题，或者责任的担负者。
形成团队
六西格玛是一个团队项目，团队的形成。团队成员的选择。黑带或绿带领导者的选择是六西格玛形成团队的重要内容。六西格玛团队是在黑带或绿带领导者领导下的可达成共识的团队存在，在形成团队的过程中要注意以后几个问题：
① 形成具有共识的团队氛围与基础的团队行程一样，在一个没有共识的团队中，团队的凝聚力以及解决问题的效率都会受到不同程度的影响。共识是形成团队的基础，也是保障团队发展的基本秩序，在由共识引领的团队中，基本的行为与思想秩序能够有效地统一，进而形成团队的凝聚力，增强团队的战斗力。
② 团队领导的选择，也就是黑带和绿带成员的选择。
在团队成员的选择中，要注意一点内容，那就是，团队成员最好能够具有好的工作知识背景或者综合理解为好的工作能力背景。但要基于团队共识的根本，不会引发新的由于差异性而产生的团队分歧与动荡。
确定文件性的醒目问题，也就是书面指南
文件性的书面指南可以理解为一种约束力，可以体现为团队共识的约束以及团队发展与问题解决的约束力，这也是六西格玛发挥效力的一种体现。
文件性书面指南的部分内容是要由团队领导者综合团队的意见精细地设计，但其同时具有不稳定性，它会随着DAMIC项目的进行发生改变。主要内容包括项目理由、目标、计划、涉及范围与综合考虑，同时要伴以相关角色的职责评价，以对进一步的改进与再分工产生指导性影响。
团队的培训
团队培训的主旨在于对DMAIC过程与工具的认知与运用，在渗透的培训过程中，逐渐掌握DMAIC的过程与工具，并在实际的项目工作中得以体现。在第一周的培训以后，团队成员将回返正常工作中，并未预留相应的项目时间做准备。以此类推，使成员逐步对DMAIC的工程与工具产生正确认知，并逐渐在实际中得以应用。
在这个过程中：需要注意以下几点内容：
① 培训重点的递进性。从理论熟悉到实际运用需要经历一个阶段性的成长，不能盲目地参与实际运作，而忽视了对于DMAIC过程的培训。
② 培训反馈与培训重点的调整。尤其在第二个培训周期中，成员已经开始参与实际的DMAIC运作，初期的问题与矛盾反应相对比较强烈，这也就体现出成员对于培训重点的了解产生了分歧。通过综合整体团队成员的矛盾分歧，找到薄弱的培训环节并加以强调，以此补充培训的效果。
执行解决方案
DMAIC团队的解决方案通常会由团队自身负责执行，解决方案的执行同样要经历一个从项目计划到试行，最终到测量和监控的过程，综合把握整体的方案运行情况。在执行解决方案过程中，一方面要合理的配置适合方案执行的位置，从基础层面保障方案运行的效率，另一方面要采取财务以及效率的测量与监控，对改进内容进行重点观测，为进一步改进提供数据基础。
解决方案的交接与DMAIC过程的持续应用
在解决方案执行之后，该项目的DMAI团队就会被解散，并在新的六西格玛项目中组建DMAIC团队发挥持续性的有效作用。当然，在这期间，团队成员会返回原本的工作，并在工作中帮助管理新的过程，或者提供正确的方案。
DMAIC团队的解散并非意味着DMAIC过程的结束，更准确的理解，它是下一个DMAIC过程的开始与提升。在经验累积和改进措施的维护下，DMAIC成员对于六西格玛的了解与运行有了更为真切的理解，将会形成一整套有效的改进模式，并且参与到下一个六西格玛项目中去。
当然，对于暂时返回原来工作的DMAIC团队成员来说，他们的工作区域一般会受到DMAIC解决方案的影响，DMAIC过程中的改进模式以及借鉴经验都可以在工作中得到持续的应用。这也为DMAIC在企业管理中的普及创造了一定的基础。
DMAIC所表达解决问题的模型就是如此，这种模型相比其他解决问题的技术，主要体现为以下几点优势：
测量并且找到问题的根源
测量问题指的是从事实依据上证明所提出的问题，避免无依据的猜测问题导致问题的加重，或者关键的问题被忽视。
在寻找问题的根源时，六西格玛要求的状态为，你必须为自己寻找到的问题根源提供足够的事实根据，以此采取的措施或者DMAIC过程才能真正地在企业中发挥应有的效力。
降低成本来引发顾客的关注
企业与顾客的利益从来都不是对立的，而是捆绑式的。企业和顾客站在一条船上，同呼吸共命运。顾客的利益受到了伤害，也意味着对企业利益的折损。在过程中降低成本、节省企业资本，也必将对顾客利益产生关注，因为随着生产成本的降低，产品的价格也就有了更多的竞争优势（降价空间）。同等质量的产品，当然是价格更低的会受到顾客的青睐，企业与顾客的关系也会更加稳固。
破除旧思维
有人将DMAIC的过程定义为传统模式的改进，这种认知在形式上并不存在误区，但产生了错误的指引。定义为传统模式的改进依然会追寻传统模式的根基，尤其是在实施阶段，很多实际问题的解决很可能会返回到低效的传统模式中。DMAIC更应该被定义为突破性的革新，使真正的变化和结果能够具备和携带创新的解决方案。
被信任的结果状态以及持续的改变
DMAIC过程中，财务统计以及检测手段贯穿始终，任何方案都将在跟踪查证的过程中被证实它所能产生的成果。基于这种事实的监测与监控，我们对于结果会产生更多的信任。
持续的改变表达的是，DMAIC过程的优越性并不仅仅体现在它所产生的“最具价值意义的实践”，更重要的在于这种实践的持续性。在DMAIC过程中寻找突破与解决问题的关键，是DMAIC所表达的最重要的内容。
3.团队的形成与解散
六西格玛是一个团队项目，它所吸收的是来自不同部门、不同职位的项目成员，他们虽然可能处于基层的工作岗位，但毋庸置疑的是，他们对于当前的工作流程以及内容最具有发言权。他们所反映出的问题或者缺陷，能够在团队形成的时候就聚焦团队的注意力，这也是一种形式的效率。
团队的形成要基于几点内容：
① 黑带成员能够与企业管理层达成广泛共识，能够在项目实施中协调各部门的工作与任务。
② 团队成员对当前的工作流程以及内容能够有清晰的认识与了解。
③ 团队成员之间不会产生因为工作以及知识背景而引发的矛盾趋向
④ 形成并维护团队共识。
当然，团队的组成最重要的是必须基于项目的性质，也就是说，要通过一个黑带项目或者绿带项目，来选择一个相应的黑带或者绿带领导者。如果无视项目的不同性质，乱点鸳鸯谱，选错了黑带和绿带领导者，这样的团队便形同虚设。
团队的解散始于改进方案的实施并产生作用。此时，业务流程的改进已经具备初始的影响力，并且需要团队成员在原本工作内容中的推广与维护。但是，团队的解散只是形式上的解散，团队成员仍旧要在各自岗位中对六西格玛项目的改进发挥持续性的影响，他们将维护改进的业务流程，在企业的整体范围内进行推广，并产生积极的辐射效应。
◎第一步：界定（D）
“界定”很简单，就是要客观地定义问题
如何定义问题？你首先会看到一个病态的流程，最直观的表现是顾客的需求没有得到充分的满足。面对这个病态的流程，你需要解决的并非那些不可改变的因素，例如天气状况。这时，抱怨或者猜测都是无意义的，对于处理病态而言，这样的行为只能加深团队对于“病态”的恐惧。
你要做的是什么？定义这个病态中能够产生影响的因素。找到最致病的细菌或者问题的关键，然后集中力量去解决这个关键。
对于一个狙击手来说，在一个危险的任务中，他所要做的并非简单地将子弹射入敌人的身体中。狙击手的任务是什么？要使匪徒在被射中的第一时间失去行为能力，那么他的子弹就不能射向别的地方，只能射向匪徒眉心偏上一厘米的地方，破坏其大脑中枢中的神经反射系统，让他当即失去行为能力，达到保护人质的目的。
界定就是在寻找这样的一个对解决问题最有效的位置，你能够确定的问题越准确，你的目标就会越清晰，行为就会越有效，采取措施后的作用力才能更加富有效率。
界定阶段的目的在于组成一个最具挑战力的团队，也就是在明确问题根本的过程中，需要一个对问题产生最大作用力的团队，团队需要明确几个问题：
我们在做什么工作？
这个特别的问题为什么需要解决？
我们面对的顾客是谁？顾客的需求是什么？
通常的工作是怎么进行的？
改进工作会取得什么样的成果？
明确这些问题的过程即制定DMAIC特许任务书的草案，它的主要目的在于寻找过去经常被忽略的业务问题。特许任务书在不同公司间会有所不同，但代表性的可以分为以下几点：
① 你需要一个业务案例，来明确选择这个机会的原因。
② 问题、实际和目标状态。单纯地描述问题时机以及所要达到的结果，所具有的说服力并不明显，要根据现实问题的引发原因，提供数据以佐证问题的真实性与可行性。同时，目标状态所描述的结果状态，也要尽量接近现实描述，而非简单的概述。
③ 限制与资源使用。明确项目实施所收到的阻碍因素，最好能找到协调方式加以陈述，同时资源使用的界定要明确，这与六西格玛中的财务监察与控制有着相似之处。
④ 范围界定。项目执行过程会涵盖哪些工作内容，以及将会需要那些势力范围内的工作支持。
⑤ 领导者与成员的界定。明确团队成员与领导者，做好人员分配及规划。
⑥ 形成整体的初步规划。即阶段性的DMAIC过程的时间、内容及结果。
问题界定的主要目的在于聚焦问题的关键，并对关键问题产生最明确的作用力。这主要包括业务价值的评测与判断、明确结果形态以及沟通团队目标与计划。项目计划是项目执行的开始，而且将明确项目执行的方式和方向，从大的方向上以及具体执行的措施中对最终结果产生聚焦的影响力。
接下来需要明确的就是对顾客资源的界定。资源包括两方面的内容，一是外部资源的利益需求，另一个则是企业自身的资源界定。
团队的职责就是要满足顾客，也就是外部资源的利益需求，进而对企业内部的发展产生影响。这也就要求在具体的项目计划执行中，团队需要明确顾客的需求，以及企业内部资源可满足的需求，结合这两方面的内容做出最为客观实际的评判与规划。
在界定顾客利益需求的时候，有一点需要注意，猜测或者揣度顾客的需求往往会具有浓厚的个人情感，也往往会脱离实际。从顾客需求入手也往往会因为需求的繁多而导致项目执行的方向性不明确，但顾客在不需要的内容上通常能够表达清楚，且方向性更加明确。
在进入测量阶段之前还有一项工作，那就是建立一个将要被执行的高级流程图，从高层次的观念中掌控解决问题的流程。高级流程图通常显示6-9个主要步骤，对已有的工作过程加以描述，并引导团队成员实施来自同样界定的工作。
这也是对于测量阶段的铺垫，对数据收集的方向有一个明确的界定，我们不仅要收集数据，而且首先要明确在哪里收集。
界定过程在做什么？
简单地说，就是在界定问题、资源、利益以及最终的方向。产生一个明确清晰的目标，引导团队的行为方向。
在传统方式中，问题的界定过程缺少业务案例的对比，改进机会的明确不够充分。简单地说，没有一个可支持的案例分析，新的改进措施不能体现出企业明确关注的利益问题，进而资源限定、顾客需求、管理者支持以及阶段性成果的体现就无法明确，最终导致改善措施在淡漠与无效中被放弃。也就是说，传统的方式中，没有界定出一个明确清晰的有效目标。
界定过程在表达什么？
界定过程所表达的是企业丧失关注或者缺乏关注的顾客利益。界定过程否定了一种长期存在的企业理念，从企业需求入手影响客户需求，在赢得企业利益的过程中创造顾客利益。你能够很清晰地在这种理念中体会出企业对自身利益的关注，这丧失了一个根本，企业利益是从顾客利益中体现的，要得到顾客利益的支持。
六西格玛就是这样一个关注顾客需求的方法，它所界定的问题来源于顾客需求的反映，它同时明确了一无问题的潜在因素来源于顾客需求。
界定过程在寻找什么？
明确的说，界定过程在寻找领导者的支持，以及一个创造力的团队。
传统方式之所以会发展缓慢或者无效，很大程度上来源于领导者的支持程度不够。支持并非简单地说“是”，还要给予行为上的支持，资金、人员、团队配合、部门响应，要想得到这些，你需要给予领导者足够充分的理由，而界定就是在明确这个理由。
在明确了问题的界定以后，人员的界定也就清晰了，界定过程在组建一个团队，一个具有创造力的六西格玛团队。
界定过程要实现什么？
简单地说，就是一个清晰被确认的结果（目标），一个清晰的项目计划以及团队（任务与资源）。
当整体的目标被确立出来，一个具有创造力的团队被组建起来，接下来的工作则是在聚焦的问题上寻找更为明确的问题因素。如果说界定过程是一个透过放大镜产生的明确趋向，那么下一步的工作则是要在这个范围之内，用显微镜寻找更为明确的隐含因素，也就是DMAIC的第二个过程——量化。
◎第二步：量化（M）
量化所收集的数据，对项目计划产生真实性的理解，进而明确问题与改善方式，这是对项目计划进行有效分析的重要依据。量化的主要方式即是测量，通过收集并确认数据，对问题产生的原因、问题的关键性以及当前所面临的机会做出最真实的评价，进而产生明确幼小的项目计划。
人们对于六西格玛的印象集中于一点，那就是收集数据。之所以会形成这种认知，原因就来自于量化的西格玛水平对于六西格玛团队工作的重要性，它需要顾客、企业相关部门同事以及供应商的合作。事实上，在好的六西格玛培训中会包含一些关于量化的重要技术，例如收集整理数据，计算抽样与时间等，通过这些方式来获取完成特许任务书的资料与数据，增强计划书的可执行性。
量化的测量内容主要包括三方面的内容：输入、过程、输出。
输入也就是结果，需要量化的内容可以分为两方面，一是短期的过程结束结果所反映出的直接内容，例如过失、交付等；另一方面则体现为具有长期影响的结果，例如收益、满意度等。综合测量两方面的输出结果，产生具有规划意义的数据资料，可以对下一步的工作实施进行指引，并对项目优先性产生影响。
在整个过程中，广泛收集能够被测量的实物或数据，可以有效地帮助六西格玛团队精确地查找问题原因，进一步明确问题的关键因素，以及项目优先性的考量。
量化的测量方式可以简单地理解成六西格玛团队的数据收集计划，在DMAIC过程的引导下，收集具有价值意义的资料与数据，并总结引发问题的关键原因。同时，不要认为企业计算机或者文档中存在的数据可以满足收集数据的内容，项目进行期间所需要收集的往往是即时性的新的数据资源。
综合来看，量化的测量方式，通过收集数据、计算抽样等可以获取一个初始的六西格玛值，并明确初始值与六西格玛之间的差距内容，综合问题的分析与DMAIC的项目执行，缩小两者之间的差距，并最终达到六西格玛的要求与结果。‘
简单地说，测量的意义在于：它将告诉团队什么是可能的，并且在这些可能中寻找到明确的目标。
测量团队规划了一个可行的目标方向，在充分分析流程合理性、隐含因素以及引发问题的变量之后，你所得到是一个数据的结果，而非是一种猜测或者假设。在这些数据面前，我们将重新面对另一个问题：哪些因素需要改进，或者说如何提升改进的效率。
在传统方法中，企业具有一种“撒网式的牺牲精神”，一旦企业确定了某种流程或者业务上的不合理，就会根据这种不合理的现象“猜测”可能的“病因”，当然，这种猜测具有一种不合理的明确性。也就是说，通过会议或者讨论，企业会明确一种可能的“病因”，然后对其进行改善，之所以称为“撒网式”，在于如果这种可能的病因在付出资本改善之后没有产生明确的效果，那么就会有另一种可能的病因在会议或者讨论中诞生，以此循环，重新付出企业资本进行改善或者放弃。
这种牺牲是巨大的，企业资本在不明确的问题导向中被消耗，不仅如此，企业智慧、团队效率以及企业发展同样也被消耗。在此影响下产生了另一个企业姿态，改进明显的具有可行性的业务问题，而对隐含的或者难以改进的业务问题不作处理。
我们举一个简单的例子，在某些跨国企业的产品售后服务中心，一个产品所要经历的审批流程很可能长达上百天，而产品的保修期通常只有短短的三个月。对于这个问题，如果企业没有有效的方式处理，则会选择一种捷径来对待，针对出现售后质量的产品开设一个新的渠道，集中进行解决。
殊不知，这样的方式解决的只是表面的问题，没有触及引发问题的根本，企业在这个新的渠道中的资本消耗会在持续的企业发展中产生严重影响。试想，如果产品售后被过分强调，那么产品质量是否会出现波动？如果产品返修所造成的企业资本消耗仅为0.01%，那么十年之后，这个数值会提升到多少呢？如果这个问题得不到根治，企业形象又会面临多少损失？
这些问题在量化阶段都可以得到明确的答案，量化阶段就是要找到这些因素，而如何进行分析找到解决问题的最有效方法，提升改进效率，就是下一个阶段也就是分析阶段所面临的工作。
◎第三步：分析与总结（A）
分析与总结是对于量化过程的总结和延伸，通过对DMAIC团队的资料收集，部分资料内容已经开始显现出明显化的趋向，也就是说，问题事故的原因也将在量化的过程中得到总结。分析过程是对量化过程的延伸，新的有效的项目执行方案将取决于分析过程对量化过程的总结。
当然，问题的根本原因也并非总是显而易见的，也并非通过量化阶段就能真实地反映出根本原因所在。此时的分析过程就显得尤为重要，通过量化过程的分析汇总，问题的根本原因会从数据的搜集阶段得以明确的体现。
综合来看，量化的过程可以找出部分比较容易发现的问题，病综合出相应的解决办法。同时我们也要意识到，真正的隐含的根本因素还会潜藏于分析阶段的内容当中。
举例来说，医生对于患者病情的了解，不会单纯地依靠监测数据所显示出的病情内容，同时还会综合他的行医经验对综合的病情产生最有效的见解与治疗方案。尤其在多种病因干扰的情况下，医生会根据最根本的医德准则来对病患采取相应的治疗措施。
DMAIC的解决问题原则也是如此，团队判断是对于数据分析汇总的最有效的体现，偏见或者老资格在处理问题的过程中往往会将团队带入传统的、低效的、带有偏执观念的处理方式中。
它所表达出的是整体的研究所具有的普遍问题，这要体现在以下几个方面：
① 传统的程序或者技术对于新问题的研究是否具有普遍的影响力。
② 在工作程序中的技术设备是否能够满足分析阶段对问题根本原因的检测与分析。
③ 监测数据所表现出的缺陷或者不足能否对人的行为产生最直观的影响。
④ 项目量化过程中所体现的问题是否能够排除环境因素的影响，达到六西格玛的最终要求。
⑤ 客观因素对于主观因素的否定或支持能否产生预期的结果形态。
需要注意的一点是，DMAIC团队运用的循环分析方法所产生的根本原因的分析与总结，
会综合经验、数据、测量以及过程评审的各种因素，构成对原因的初始假设。
由此我们可以总结出，分析工具的运用是一个循环地寻找根本原因所在的具体步骤。这也是分析步骤中面临的最大挑战之一，正确使用工具，借助最直观的数据分析与总结产生对根本原因的有效判定，最终引导项目计划的执行与发展。
分析阶段所关注的不是问题产生的症状，而是找到引发这种症状的根本原因。
分析阶段所做的工作，是借助一个有效的工具，对收集的数据资料进行汇总，并分析其产生负面影响的关键因素。这需要一定的统计学基础，也需要一定的对计算机的应用能力，信息所产生的分析力需要人的参与，而且是具有相关能力的人的参与。
分析阶段所要求的结果为：从数据分析中，你需要知道业务问题或者流程缺陷从什么时候开始出现，出现在什么地方或者哪个环节，出现的频率以及所涉及的影响。明确了这些问题，你就能得到你所需要的，否则就可能茫然无措，不知所求。
分析阶段是为了更好地制定消除缺陷的项目实施计划，如果在分析阶段半途而废，那么这个项目实施的计划就会成为一个不成熟的方案，执行效率就不会满足六西格玛的质量要求。你可以这样理解，在这个过程中，你需要获得高层领导者或者部门之间的支持，某个层级上的断裂或者资源缺陷，都可能导致分项目实施计划的不成功。
分析阶段是为了更有效率地找到根本原因。根本原因很少能够轻易地被发现，而显而易见的根本原因也能够很快地通过分析步骤。在更多的情况下，根本原因隐含在繁杂的问题之下或者流程之后，在长久的工作状态下，这些根本原因被伪装成一种不容易被发现的“正常现象”，分析阶段所要寻找的往往就是这样的隐含因素，而且这通常会花费几周甚至几个月的时间才能结束。
分析阶段也是一个循环过程，在循环的流程中找到根本原因。结合经验、数据、测量、过程的评审，我们能找到对原因的初始推测或者假设：团队接着关注更多的数据和其他看得见的证据，不论它与成功的原因是否一致。
分析阶段所要达到的结果是什么？
最直观的就是，差异与缺陷。差异所表达的就是流程中的变量因素，它们以完全不确定的形式隐含在流程之中，很难被传统方法所发现。而缺陷则更具有价值意义，它有可能是流程中的某个变量因素，也可能是变量之外的另一个因素，但它所反映的就是导致问题的根本。
分析阶段的意义是什么呢？
明确的说，就是找到缺陷并将缺陷做出优先性的规划，哪些因素是要优先处理的，哪些因素是可以在过程中体现，明确这些问题的过程需要受到财务的审核，六西格玛所要求的“最低企业成本”渗透于整个DMAIC流程之中。明确了这些问题之后，你所得到的是一个明确的改进方法或者方案。
◎第四步：反馈与改进（Ⅰ）
在这个过程中，实际的行动与问题方案部分开始进入执行，且反馈的过程结果也部分体现出来。由于传统模式或者旧思维的影响，在很多问题的解决上，要坚持DMAIC过程的客观性具有相当大的挑战。而在这个过程中的部分结果反馈，已经使六西格玛方法的优越性体现出来了。
这种反馈信息再次引导团队回到项目规划或者任务书中，改进修正问题和目标，使具有真正改正价值的信息得到项目规划的重视。这个过程可以理解为对问题进一步地深入观察与总结，并对程序运行的重要步骤产生直观感受。改进对于重审目标、实现最终计划达到成果具有不可替代的作用。
在改进过程中，有几点问题需要得到密切的关注：
①旧思维与传统模式将会在改进过程的初期产生阻力，也将会在实际的六西格玛项目结果中得到破除。
②在部分行为展开并且获得相应成就之后，将会有更具价值的问题与发现需要重新返回任务书，对团队目标产生调整，并改进最终的结果。
③借助新方式或创造力的联系，可以帮助团队改变旧思维与传统习惯，节省先期投入的经历与时间。
同时，DMAIC团队要意识到执行的意义，执行并非“开始做”的行为，更准确地说，执行是综合了反馈与改进行为的综合行为活动。通过对试点模式的运行以及潜在问题的分析，执行的过程将明确某些潜在的错误与困难。这是一复杂又简单的过程，执行过程重新返回分析阶段或者重新开始搜集资料都是可能发生的事情，而且在反馈与改进的过程中，新的问题、新的隐含问题都将被发现。当然，这个过程并不复杂，在DMAIC过程的引领中，新的问题发现以及任务书的重建，将会在新思维与新方法中得到提升，DMAIC团队将逐渐明确六西格玛方法所具有的的优越性。
改进阶段就是要将复杂传送连接中松弛的传送带“拉紧”，你所要做的就是那么简单。但是，改进阶段之所以会在企业运营中呈现出复杂的形态，是因为在“拉紧”传送带的过程中，你突然发现了新的问题，做出了新的项目规划，那么你必须回到分析阶段，重新对你的项目规划做出审核。
在这个过程中，你可以明确的是数据价值的意义。
为什么这么说？因为在长久的工作流程中，我们似乎已经形成了一种惯性，只要看到问题，在还没有充分理解的问题时，我们就已经开始着手解决问题了。这种惯性的作用有多强大？如果你曾参与实施六西格玛，你就会印象深刻，在分析阶段还未完全结束之前，有许多这样的建议，催促团队开始改进。这是传统思维以及观念模式所起到的作用，而且这种惯性很难在短时间内消除，往往是团队在某个流程中无法前进了，或者新的问题无法解决之后。才会重新审视他们对于六西格玛的理解。
那么，如何在六西格玛流程中强化六西格玛流程观念，强化效率呢？“DFMAIC”。引入了一个新的“Ⅰ”过程，进行试点的改进过程。事实上，在绝大部分的企业中DMAIC流程是更为普遍的，第二个“Ⅰ”过程在很多企业中被强制执行。你需要一个团队成员的介入，让他们经历整个过程，让团队成员认识到它所产生的改进与效率。
在改进过程中，最重要的就在于破除这些旧的模式、旧的习惯，你需要遵从六西格玛的流程，而且是必须遵从。
接下来我们要明确一个问题，六西格玛的意义是否在于改进？也就是说，改进过程是否就是六西格玛的终结？
如果这种问题已经在你的意识中形成疑问，那么我建议你重新接受六西格玛的培训，相信在培训的第一节课中，你的培训老师就已经强调了这样一个观念：“六西格玛不仅是改进，更是持续地改进，六西格玛不仅仅要让你成功，更是要让你持续地成功。”
这个问题是否很愚蠢呢？
当然不是，在观念上形成对待持续改进的认识并不难，但是在实际的DMAIC流程中，一些目光短浅的企业在改进过程中产生效应之后，就已经开始着手解散团队。责任在谁？完全在于黑带成员，你没有让领导者充分认识到六西格玛的价值。
要想持续改进，你需要明确下一个流程——控制。
◎第五步：持续或控制（C）
在整个组织过程中，有一个贯穿始终的线索支撑着整个过程的持续性与有效性，这就是强力作用，你可以将其理解为控制力的实施与持续。不可否认的是，在组织过程的实施中，有很多因素会干扰其持续性，使其发生断裂甚至恢复原形，例如旧思维与传统模式的干扰。
在问题明确之后，DMAIC实施过程中很容易受到旧模式的干扰而使执行过程产生偏离，最终导致组织过程恢复到无六西格玛的管理状态。
这就好比一个弹簧，你可以运用新的方式挤压或者拉伸它，甚至左右摇摆弯曲成新的有趣的形状，而一旦在某个时间你放松了，那么弹簧就会恢复原来的形状，或者产生恢复原形的趋势。这看起来是一项繁杂而无趣的工作，你将与弹簧对峙，将其扭曲为某种形状，然后在弹簧失去弹性保持固有形态时再次拉伸或者扭曲，以产生另一种新的形态。
在这看似无趣的过程中，体现了六西格玛的一种特性，那就是持续的控制力掌控与检测测量结果的反馈，在这种动态的反馈与改进过程中，新的问题与隐含问题将逐渐清晰。
在控制过程中，对变量的控制要采取相应的措施，这可以分为两方面的内容综合对待：
1.黑带与团队控制
聚焦经营者关注点，将重要的测量值集中体现于经营者的视线之内。
全程监视，明确改变的内容与方式。
根据变量的变化规律，随时调整应变计划。
2.团队观念控制
新思维的项目训练，阻碍传统模式在团队观念中的作用力。
项目责任在整个团队中铺展，融入日常工作，深化团队对于责任与新模式的认识与了解。
综合反馈，制定支持项目的长期目标。
控制过程所强调的就是持续的改进，将改进方式融合到日常工作中，破除已经形成并具有一定劣性的传统思维。控制是一种约束力的表现，但六西格玛所强调的约束力并非你想象中的限制或者阻碍，而是一种引导下的约束力，它所传达的就是“说服”与“推销”。
控制过程在做什么？
明确地说，控制过程就是在反抗传统模式在企业中所形成的劣性思维与行为方式，改变旧的工作方式所产生的业务问题，明确改进的模式流程。不客气地说，六西格玛在用一种改进后的流程取代传统的业务流程，并在企业范围内树立一种普遍性的，全面的改进流程。
六西格玛缩要求的不是六西格玛团队所作出的改进，而是使这种改进在整个企业中产生作用，并持续产生作用。
控制过程需要什么？
团队成员需要在经营者、团队、企业中推销六西格玛改进后的业务流程，你需要说服他们接受这个新的工作流程。事实上，要做到这一点并不难，而且你所阐述的最直观的利益价值，肯定能够得到他们的认可。
我们需要一种全面监控下的约束力，企业需要对新的工作流程在企业中的融合做出监控，防止旧的流程或者方式“死灰复燃”。
我们也需要关注整体的团队成员，需要借助一定的思维训练方式，引导整体的团队成员对已经改进的工作流程产生深刻的认识，从意识层面改编传统方式的劣性，转而接受新的改进流程与方式。
持续当然更加需要控制，而且控制也需要持续，它们互相依赖，不可分割。我们需要在企业中明确这样一个观点：“改进已经形成，我们所要做的就是要持续这些改进，你们已经成功，而企业所要做的是要持续你们的成功。”
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