一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个故事说明，管理不细化，责权利不明确，有水也喝不到。彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道，对组织要加以控制和管理，否则组织会变得涣散和难以管理。组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
因此大全集团生产部在落实扁平化管理制造成本管控方面，推行细分责任主体，尽可能化小独立核算单元。将细分的控制目标直接落实至各责任主体，责权利明确，充分发挥员工的积极性和创造性。简化制造成本管控层级。各责任主体的管控目标达成了，生产部整体的目标自然就达成了。
以中压柜子公司为例。根据制造成本科目，首先将生产部细分为9个责任主体。具体实施过程介绍如下：
第一项材料成本
生产部对材料成本的控制的方法是根据系统中限额进行领料，浪费问责、节约奖励。其对应的责任主体由原来1个（生产部）细分成了6个，这六个主体分别是钣金组、铜排组、装配组、行线组、手车组和包装组。其中钣金组根据生产安排还细分为白班组和晚班组。各个责任主体都建立了自己的独立账户，账户公开，各班组材料的节约和浪费一目了然，奖罚明确。例如1-3月份，钣金、铜排和行线组严格根据系统限额领用材料，对于加工不良导致的浪费一笔一笔记录清楚，并且责任追溯到人。这样各班组一线员工均参与该项目标管理，浪费问责，节约有奖。
第二项工资成本
工资的年度控制目标明确，产品的工资定额明确，人员定编数量明确。只要按照规章制度执行，年度工资目标就不会偏离。中压柜子公司该项成本控制落实的责任主体细分至9个责任主体，分别是6个生产工段、仓库组、设备组和生产部办公室人员。以生产部办公室为例，年度预算编制为M人，年度工资及附加预算为N万元。如果无计划、无缘由的增加办公人员，那么就会造成预算执行偏离或者办公室人均工资减少。同样，生产一线员工工资，如装配组，每月完工M件产品获得N万元工资，加上基本工资，整体工资成本在可控范围内。如果该项成本超出预算计划，则要进行原因分析。通过对工资超计划的原因分析，可有效提高公司管理水平。例如超出部分工资有的来源于返工返修，有的是来源于外派售服而获得的工资，有的是协助试制研发而获得的工资。这些数据的变动，不仅可以反馈公司在质量管理、研发成本方面的工作。而且工资分配透明化，更加有利于提升员工工作积极性，减少消极怠工的负面影响。
第三项生产制造能耗成本
能耗又分为水、电和柴油的耗用，今年将该项目标分解至设备组来进行管控。同样实施奖罚的激励措施，有效激励管理改善。电能方面，设备组3个人负责区分各工段机台能耗和办公能耗，跟踪能耗波动。波动异常的要查明原因并制定降耗措施。今年正在实施能源管理，将来可将能耗管理细化至每个机台，每个操作班组和操作人员。柴油耗用以前是实行粗放式管理，用多少买多少。实施管控后，设备组3名责任人，对于叉车的使用效率，叉车等待的油耗等均进行管理，责任人有意识的去考虑燃油节约。
第四项成本控制目标—设备修理费
去年该项目标责任部门为生产部，未明确落实责任人和责任目标。以前设备组只负责编制维保计划，对于计划是否落实以及计划的准确性都不太关心。
今年该项目标落实至设备组。设备组根据公司年度生产计划，计算设备使用频率，结合设备现有状态，编制和落实年度设备维保计划和费用。责任人每月进行执行偏差分析。该修理的设备一定要按计划修理，该保养的设备一定要按期实施保养。对于每一笔偏差都要进行说明，加强了人员的责任心，提升了设备管理水平。
2014年初集团生产部首先在中压柜公司、成套公司、铜排公司开始落实制造成本目标细分，细化核算单元的工作，得到几个公司的积极支持和响应。几个公司的生产部负责人都积极参与，积极主动带动工段长、班组长及组员共同设定指标，制定和落实管控措施。例如铜排公司的制造费用管控指标细分出挤压模具、挤压轮的损耗指标等，并责任到人。成套公司正努力推进与制造公司及时结算，及时反映各类材料成本。各责任主体每月分析目标偏差，落实控制措施。对于遇到的问题及时反馈和修正。每个责任主体的账户均透明和公开。对于不适用的统计数据和指标及时简化或者删除。
成本控制细分工作及措施落实还有很多需要改善和提升的地方，例如材料的节约奖励措施还没有完全界定落实、能耗的管控措施还需要细化。但是只要我们能够齐心协力，在管理创新上不停去思考和改善，积极带动员工参与，充分发挥大家的积极性和创造性，循序渐进，就能不断提升各板块的管理质量，提升经济效益，增强公司的竞争力。
（大全集团生产部项良玲）