◎评估六西格玛项目的收益
六西格玛在项目管理中的运用，需要联系顾客需求和企业经营战略，这也是六西格玛在项目管理中运行的重要依据。其中最为关键的在于六西格玛的改进流程，它包括PMI的项目管理知识以及DMAIC流程。
六西格玛在企业项目管理中的质量活动，可以在创新的流程改进中提升项目成功概率，提升顾客满意度以及企业经营战略的合理性。
六西格玛在企业项目管理中的运用，会遇到诸多方面的阻力，其中最为关键的两点内容在于，高层管理者的支持以及各部门的配合。管理者作为企业的决策者，在很多项目实施中具有绝对的约束力，对于六西格玛的运用，高层领导的支持至关重要，同时在领导者的支持下获得部门配合以及资金、时间等支持。
在企业整体运营的过程中，目标管理方法所传达的，是将整体目标分解为部门目标，进而形成每一个员工的个人工作目标，它体现出了奇特发展的目标规划，同时也渗透了企业考核管理的进程，并辅助个人或部门得到提升。在决策者的整体目标框架中，需要体现出明确的部门目标，并告知以明确的结果形态，同时还要赋予一定全力实施与监控目标完成进程。部门目标细化为个人工作目标，需要得到部门领导的明确分工，再将明确的部门目标进一步细化为个人工作目标。
这个过程所体现出的是企业整体目标对于管理者、部门、员工工作的推动力。以一种明确的约束力保障企业收益，并依据对目标完成的质量以及效率，对不同的员工或者部门晋升做出专业客观的考量。
反过来讲，如果每一个员工与部门都能通过明确的目标完成绩效指标，那么企业整体的经营目标就能确保实现了。这就会形成一种“自下而上”的拉力，拉动下级的部门与成员自发完成组织或者企业所赋予的工作目标，确保企业经营目标的实现。
在这个过程中，六西格玛在企业中的实施将会从被动的执行转变为主动的行为，这种科学创新的方法以其合力的流程规划提高了效率，降低了成本，并最终推动企业的发展。
综上所述，六西格玛在企业中的实施可以明确产生具体的项目收益，在具体流程的实施中，影响最终的质量水平靠近或达到六西格玛的质量要求。这同时需要企业运用一定的评估与监控措施，确保六西格玛在企业中的实施以及确保收益。
这其中，以下几点内容需要得到企业管理者的重视：
l整体流程实施过程中的财务支持与财务评估；
l破除形式主义以及六西格玛的“局部功效性”；
l强化六西格玛管理，提升企业整体六西格玛水平。
评估六西格玛项目收益是渗透于整个项目发展过程中的重要内容，它不仅是建立企业对六西格玛信任的基础，同时也是在流程中发现问题并改进项目流程的重要依据。
1、整体流程实施过程中的财务支持与财务评估
财务支持是每个项目展开或者决策执行以及扶植措施中必要的内容，没有财务支持，任何项目、决策以及措施都无法产生效力。
财务评估是对项目经济效果的客观评估，通过评估可以形成对六西格玛的监控手段，财务部门的数据分析可以直观地显现六西格玛的优越性。同时，通过评估还可以有效地发现项目流程中的问题，并总结有效的改进措施，优化项目流程的同时优化六西格玛的改进方式，最终都将体现为客观的经济效益。
2、破除形式主义以及六西格玛的“局部功效性”
产生这种现象的主要原因是，人们对六西格玛理念及方法缺少认识，使得六西格玛成为一种单纯的质量监控标准，而忽视了六西格玛流程以及改进方法的巨大效能。这也受到六西格玛质量标准以及统计范畴的影响。六西格玛常常会被用作针对质量部门的改善工具，最终减弱了六西格玛在企业整体项目经营中所能产生的效力。
3、强化六西格玛管理，提升企业整体六西格玛水平
4、六西格玛的实施不具有局限性
任何可能产生问题或者已经产生问题的部门都将成为六西格玛的对象，六西格玛所面对的是整个企业的项目实施，而非单纯的某个部门。
六西格玛在实施过程中同样会触及某些“利益性”的问题，它代表着更大的工作量以及工作难度，这会影响到那些所谓“舒适”的职位人员的利益。但是，企业以及员工应该要深刻地意识到，六西格玛的深入与强化，可以逐渐地打破“部门堡垒”，通过创建更多的部门间横向合作，使整体的项目流程更加合理。
当然，没有一种适合存在的氛围，这种存在就会受到人们的排斥。
六西格玛也是如此。通过引入、学习六西格玛，强化六西格玛在企业中的实施，建立整体的六西格玛氛围，明确六西格玛的流程与监督。它所体现出的是六西格玛的引入、发展与强化过程，这也是对六西格玛形成认知氛围，并强调目的形态的重要内容。
◎计算时间成本
最功利性的认识是将六西格玛定义为利润提升方式。这听起来也不无道理，因为它肯定了一点：六西格玛是一个能够“赚钱”的创新模式。正如你所表现出的功利性一样，企业之所以会引入六西格玛，最根本原因也在于此，它将为企业节省成本，提升质量水平与利润。
同时我们也能发现，这种功利性的认识往往超出了六西格玛质量世界所能承受的范围，并非六西格玛不能实现最终的质量水平，也并非它所能创造的利润只是统计上的数字——它可以让企业“赚钱”，也一定能让企业“赚钱”，但无法帮助你实现“一夜暴富”，你也休想指望六西格玛让你短时期摆脱企业面临的深层次危机。
仔细回想，你是否太过偏重于对利益即时性的考量了？正如你花钱买东西一样，你需要在支付钱后立即得到你想要的东西，不想多等待一分钟，焦躁得就像热锅上的蚂蚁。
然而，六西格玛管理学并不能产生这样即时性的成果，也并非简单的花钱就可以实现，它所体现的是过程影响力所能产生的最终结果，要想实现这样的最终结果，就需要它的过程参与。
我看见过这样的一种“捷径思维”：它试图引入一名黑带协助，帮助企业实现“一夜暴富”的梦想。然而，这家企业功利性地想要实现的最终利益，难道只是让一个经理人被提拔到另一个岗位？所以最后它失败了。
换一种更为清晰的思维，你所关注的企业资本与最终的企业收益之间是否存在着必然的联系？当然存在，“投入”产生“产出”，这不是我们一直关注的获利模式吗？要想挣钱，要想实现六西格玛对企业资本的节省以及利润的提升，先要花钱，花钱培训、花钱投入基础设施、花钱投入文化变革。
对，正如你看到的那样，六西格玛需要“先花钱”才能“后赚钱”。而你所花的钱不是要寻找捷径，也不是要一夜暴富，而是要对六西格玛的过程投资，投入资本培训员工、建设设施并投入文化变革，这些实际的“产品”被“生产”出来，你才能换取你所需要的利润。
GE公司在引入六西格玛的第一年，它的节约上升到4.5%（开始为1.2%），而实际收益并没有超过盈亏平衡点。按照评估，GE低于全美平均六西格玛水平，而到了1999年，GE节约资本20亿美元，但仍旧没有超越全美的平均六西格玛水平。
1.2～4.5个百分点的年收入增长是否客观？对于一个年收入300万美元的公司，这意味着每年最低限度节约了3.6万～13.5万美元。想一想，这是否值得你对六西格玛进行投资？
◎六西格玛业务影响的种类
事实上，很多企业对六西格玛心存畏惧。然而，如果一个企业能够意识到自身需要得到不断地持续改进，并在实施过程中获得管理阶层的支持，运用六西格玛实现质量水平的达标其实并不难。六西格玛将以实际的利润增加企业对六西格玛的信任，并以持续地发现问题、改进流程来提升企业的利润。
六西格玛的能量获取来源于什么？你可以很清楚地发现六西格玛对业务流程优化上的强大作用，它以一种创新的DMAIC流程发现问题，并对业务流程进行改进与优化。只要存在业务流程，六西格玛就能发挥作用，只要运用DMAIC流程对业务流程进行检测分析，就能发现其不足与缺陷，关键是它能够在数据统计与分析中找到改进方法，提升流程优化。
仅此而已吗？当然不是，六西格玛流程所传达的最重要的内容在于持续的改进，如何发挥这种持续改进的效能？正如第六部分我们讲到的，D-M-A-I-C！只要将这个流程渗透于企业的业务流程中，你就一定能发现问题，还能发现改进问题的方法。随后在新的业务流程运行中还会出现新的问题，或者在DMAIC流程中新的问题被发现了，怎么办？重新开始DMAIC流程，来解决这个问题。
企业应该有这样的认识，现有的企业的业务流程不会合理，因为没有一个检测工具可以证明其合理性。同时，业务流程中的变量因素将会不断影响业务流程的不合理性，并不停地扩大这种坏的影响。
由此我们可以看出，任何企业、任何业务流程都能借助六西格玛获得提升，我们用一个跨国企业的一项业务流程做出说明：
综合来看，一家跨国公司，尤其对于全球性质的跨国公司，它的设备来源非常广泛，可能在英国也可能是在巴西进口，而它的财务管理则相对统一地在公司总部集中处理。同时，销售活动的展开可能在相距甚远的第二国家集团，同时在每个国家和地域中又有它的代理商。如果某个地方的三包索赔出现时，它首先要经历7～10个部门的审批，财务、审批、审核，然后到上一级的流程，整个过程持续下来会有超过200个工作日的时间消耗。而产品三包索赔的期限则是180天，一旦超过时间限制，整个损失将由企业自身承担，从全世界的领域来看，这样的损失都是非常巨大的。
有一家公司就曾经发生过这种情况，他们邀请了我的机构去解决问题。在引入六西格玛之后，我们首先开始寻找影响整个业务流程的变量因素，运用DMAIC流程，这样的变量因素很快就付出水面。它的种类之繁多、隐含因素之细微是很难想象的，在对某个产品的一次下线合格率的审查中，连细微的乳化剂浓度都会对最终的合格率产生影响，这些都是六西格玛流程中所体现出的问题，事实证明，它确实对产品一次下线合格率产生了影响。
在综合了其中六个关键指标之后，我们花费了六个月的时间对这些关键因素做出了改进，并同时设定开展控制计划，所有的一切被施行之后，整个流程花费的时间被缩减为70天。这简直是一个破天荒的效率，它为企业挽回的损失无法估量（其实是可以估量的）。
六西格玛在企业项目中实施的同时，也引入了我们对另一个问题的思考：一个管理者是否能够充分地了解自己的企业？
可以说，企业资本消耗严重、产品合格率低下、顾客满意度甚至是员工积极性不高，这些源于管理者对企业的不了解。你对企业项目流程已经足够了解？那么请问，项目流程的缺陷在哪里？哪些变量因素对这种不合理的流程产生了影响？其中最重要的几项是什么？如何才能改进？
如果这些问题不能清晰无误地体现出来，管理者就不能说对自己的企业以及有所了解了。事实是，你根本就不了解你的企业，单凭猜测或者某些问题的出现，你根本无法明确这些复杂的隐性问题。你需要借助六西格玛，借助DMAIC流程，来对这些问题进行深入的、耐心的研究，在数据面前，在现实面前，你的说辞才能具有说服力。
◎查看财务部门的作用
在“精益六西格玛”中，财务部门扮演着不可或缺的关键角色，其最重要的责任在于计算和实施每个六西格玛项目中节省的资源。在最终的项目报告中，这一中心输入非常重要，可以通过规定的形式确定项目的利润或亏损。
同时，“精益六西格玛”还体现出了对关键供方与合作伙伴的重视，而这种重视源于健康的财务状况。销售额、利润以及流动资金，这些能够反映财务健康状况的硬性指标，可以从银行、信用报告以及商业来源中获取，但最好的财务信息获取渠道，应该是直接由供方提供的。这样的财务信息更加真实，也更加符合当前项目量化的标准，当然财务部门的信息收集还是必要的。
这缺少了一个因素，那就是供方的运营状况以及经营的过程与实践，只有对这些因素能够充分地了解，才能真正揭示潜在的财务问题，并在“精益六西格玛”的参与下，明确并改善这种问题。将六西格玛战略控制在一定的财务范畴之内，这也是实现六西格玛发展并对企业问题产生影响的重要内容。对于一个六西格玛项目来说，如果在财务分析中，它实际上所能节省的资金或者提升的利润没有超过一定的标准，那么这个六西格玛项目的实施就没有必要引入一个全职的六西格玛黑带大师。
同时，在业务部门中，实际的财务目标也具有重要作用。财务目标并非一个虚拟的数字，与之相适应的还有一系列问题分析。这主要包括实现财务目标中的问题与变量分析。
通过这些分析，将问题定性为两种类型：一种是，问题已经具有实际的解决方法，并能够立刻产生效力；另一种是，问题在持续的业务流程中产生，眼前却没有实际的解决方法。对于后者来说，就要借助六西格玛解决并判定其黑带或者绿带的项目性质。
在六西格玛项目进程中，六西格玛不仅仅是要进行定性分析，分析产生问题的变量并影响变量，还需要直接与财务状况挂钩，进行严格的财务控制。
对于不同性质的企业，六西格玛的切入点也不尽相同，而且往往具有巨大的差异性。对于像制造业这种类型的企业，追求成本领先则是企业所具有并需要强化的特性，从成本角度切入，六西格玛更容易产生显著的效果。而对于服务业类型的企业，六西格玛就需要对客户满意度指标特别专注。六西格玛在不同的企业中所担负的责任也不相同。
◎找出最劣质的成本
如果说，之前企业是在用放大镜寻找影响业务流程的变量、问题的潜在原因或者突破点，那么六西格玛则是在用显微镜观察这些因素，两者之间存在着深度与广度上的根本不同。六西格玛用一种流程工具细致入微地检测问题，并在流程中寻找解决问题的突破点与方式。
那么六西格玛的改进是一种什么性质的改进？
我们在前面已经知道，六西格玛源于美国，其思维方式也受到了美国式思维的影响，在美国的企业变革中流行着这样一个观点：“我们从不一点一滴地改，要改就要突破性地改，迅速地产生效应。”这种思维在六西格玛的运用中是非常直观地，用最透彻的统计与分析找到问题的根本原因，施以强有力地影响，六西格玛就是这样一种突破性的改进方式。
六西格玛的突破性改进方式不仅体现在对问题影响的强硬态度，还在于对问题分析的全面性上。正如上面所说，六西格玛是在用传统的企业模式不可能出现的“显微镜”在分析问题，它所看到的并非仅仅是一个“病态的现象”，它还能够深入病态的内部，寻找到引发这种病态的“致命菌”，并将这些种类繁多的“致病菌”分等级进行排列，最具致病性的细菌将被首先杀死。
这里所指的“最具致病性的细菌”就是六西格玛所要寻找的最劣质的成本。在企业中，没有哪个领导者会承认任何一笔资金投入的无效性，企业资本消耗是正常的而且是必然的。然而问题是，是谁在创造最劣质的成本呢？
这就是六西格玛在寻找的问题，流程、变量、隐含的原因，这些都将以数据的形式真实地反映在你的面前，此时你可以清晰地看到，到底是“谁”在创造最劣质的成本。
我们都知道，六西格玛的两大目标在于：最大限度提升客户满意度，最大限度降低企业成本。“最大限度”是以往的传统模式也曾强调过的观点，然而它没有做到，“最大限度”成了一个令人向往的口号，但这个口号已经使我们失望，我们甚至不再奢求去完成这个奢望。然而，现在六西格玛来了。
综合以上观点，我们可以将六西格玛总结为一种快速的突破性改善工具，用一种创新的流程DMAIC渗入项目流程的整个进程，分析、统计、寻找原因，最终它将找到最有效的处理办法。
它所得到的结果是什么？突破性的财务成效与文化变革，最直观的成果就是将最劣质的成本找出来！这不正是你梦寐以求的吗？
◎关键决策是什么？
关键是什么？关键不是引发问题的表象原因。
关键是什么？关键不是没有事实依据的猜测与揣度。
关键是什么？关键不是过分的神化与依赖。
对于一个试图了解或者试图运用六西格玛的企业来说，这三个“关键”就是企业需要解决的问题。
如果将六西格玛在企业中的引入视为一种企业的变革，那么正如你所经历的变革一样，我们需要对这次变革进行深入透彻的分析，至少我们需要一个原因来肯定变革所能实现的结果。接下来，我们就解除人们的这些疑虑：
1、最关键的并不是引发问题的表象原因
威尔佛多·帕累托告诉我们，80%的问题是由20%的潜在因素引起的，这正是我们传统的方式所不能解决的问题。
传统方式在做什么？
它在剖析一个“病态”的表象，然后在表象中寻找导致病变的原因。正如一个由发炎而引发的高热现象，表象上的发热会将传统方式引领到一个解决“发热”的状态中去，它可能会给你“退烧药”，也可能在你的身上“涂擦酒精”，或者重复上述工作。
那么，六西格玛又在做什么？
六西格玛同样也能观察到这些表象上的“病态”，甚至它能发现一些新的可能产生的“病态”。对一个同样发热的病人来说，六西格玛首先会从不同的方面检测可能的因素，你可能要去抽血化验，也可能会去做CT观察，甚至你要去做核磁共振。接下来，六西格玛会运用一个模式化的流程对各种可能的因素做出分析，它所检测到的是一个数据而非一个定论，导致你“发热”的致病菌都将在这个数据中体现出来。然后，它会将最具有致病性的20%的细菌归纳出来，用最有效的药消除这些病菌。
于是，问题解决了。最关键的是什么？最关键的不是引发问题的表象原因，而是那些只占20%的少数的隐含因素。
2、最关键的并不是没有事实依据的猜测与揣度
在传统方法的企业管理中，决策者或者管理者的危机感从何而来？正如你所经历的那样，要么产生了实际的损失，要么某些行为或现象产生了损失的倾向。实际的损失我们尚且不谈，损失的倾向有事如何体现的呢？我们不得不承认，绝大部分损失倾向是领导者在猜测与揣度，因为我们还找不到一个实际的方法可以证实这个猜测。
于是，我们所采取的措施是广泛性的，这种可能的因素被证实之后，将会立刻投入对另一个可能因素的排除中。这是否也是一种最劣质成本？要知道，绝大部分企业资本被消耗在了“可能的因素”而非“绝对的因素”中。
如果你曾经参与实施六西格玛，你会清晰地了解到六西格玛在做什么，它在收集数据，不断地收集数据。这是六西格玛最表象的形式，这些数据所表达的是什么？这就是你所要寻找的“绝对的因素”。六西格玛用一种流程式的方式寻找到引发问题的根本原因，你将更直观地面对你所要面对的问题，企业的资本也将在更为有效的地方发挥，这就是你一直所要追求的最低的资本消耗。
六西格玛在推行中，还会受到另一个“事实依据”的影响。在美国社会中，人们崇拜个人奋斗，在任何一个企业中谈论目标与流程，都是一件自然的事情，这也是六西格玛在美国发源的同时，在美国发展很快的最根本的原因所在。但对于中国社会，情况则有很大不同，我们的企业是阶级型、以人为本型的，它所反映的是集体的力量，人们更注重大部分人对于改革的态度，也就是说，平民化的运动在中国更有利于六西格玛的发展。
关键是什么？关键不是没有事实依据的猜测与揣度，而是以事实为依据的科学决策。
3、最关键的不是过分的神化与依赖
有一个很具有价值的问题值得我们探讨，为什么六西格玛没有以制度的形式存在，而是要借助于运动呢？
从上面的分析中，我们也可以明确，中美在企业类型上的区别很大程度上确立了平民化的运动对于六西格玛在中国推行的重要性。然而，最近30年来，中国企业不是擅长变革吗？
为了解释这个问题，我们引入一个小例子，在中国我们提倡“保护环境”，而在之前，“保护环境”以一种全民运动的形式在发生着作用，它的目的是要增强人们对于环境的关爱。可是当保护环境成为一种制度之后又发生了什么？在很多地方，我们都可以发现“乱扔垃圾，罚款50元”这样的字眼，我们的意识发生了变化，我们从因为“关爱环境”而保护环境变为了“为了爱护环境”而保护环境。
结果是什么？我们保护环境的方式已经走样了，已经开始产生不具备意识影响力的倾向了。
所以，我们不能为了六西格玛而六西格玛，也不能过分地夸大六西格玛的作用。它只是一种方法，而且是众多方法中的一种。
关键是什么？关键不是过分的神化与依赖，而是用一种最合适的方法产生最具有价值的结果。
（未完待续）