◎关注已经取得的进步而非糟糕的成绩
DMAIC所传达的界定、量化、分析、改进和控制，是六西格玛为来自不同领域、不同部门的成员设计的过程或者模型，并将团队成员融合在一起进行有效的合作。尤其在开始阶段，改进、问题解决与过程设计团队所产生的对组织问题的解决以及获利，使其成为六西格玛成就最显著的特征。
在DMAIC过程中，企业运营与六西格玛的参与管理会表现出一系列突出成就，当然，也不可避免地会产生相对较大的落后与差异。这是六西格玛在发展过程中必须经历的，与每一个成功模式在企业中的运行一样，六西格玛在企业中的作用也并非自然产生的。
尤其在六西格玛的开始阶段，项目的选择、团队的形成以及团队智慧的发挥会具有一定的动荡性与差异性。关注进步与关注落后所形成的鲜明的差异将会产生动荡的发展趋势，两者之间的相互渗透最终会中和六西格玛所能形成的企业贡献。
简单地说，要想深入六西格玛在企业中的发展与运营，就要能够做出正确的取舍，对进步发展产生正确的认知，并摒弃对不必要的损失与落后的关注。
DMAIC团队的行车也是如此。DMAIC团队的形成需要经历确定项目、团队组成、团队智慧导入真实世界三个步骤。
提出有价值的问题，是六西格玛管理的主要技术之一。当然，提出问题并非简单地做出假设性的疑问，有价值的问题指的是能从数据或者事实的角度，提出问题的真实性、客观性进行足够的补充说明。
这就好比是医生对患者的诊断，不仅仅要从表面症状上对病人的病情做出猜测，还要通过真实的数据检测体现出患者的真实病情，这样的提问才能具有真正的价值。
◎及时改正错误并采取防范措施
六西格玛不能称为一项完全的创新理念，它基于许多先进理论和模式的应用基础，并在此基础上创新发展起来一套业务改进体系。而精益生产则反映出一种大范围内的总体规划与建设，其出发点在关注客户价值，基本思想则在于最大化增值。
两者在实现六西格玛质量水平、降低成本、消除浪费上具有相通性，但这并非意味着精益六西格玛就是精益生产与六西格玛的简单叠加，两者并非独立并行的运营模式，而是在项目计划与实施过程中相互渗透、相互影响、相互促进，以实现最大化收益、最节省的企业成本、最高的质量水平以及最大化的顾客价值体现。
精益生产是一种宏观的规划与建设，它体现出的是一个整体的方向与思路，而六西格玛则可以理解为一种强大而细致的分析工具，在整体的方向与思路范围内对所出现的问题进行透彻的分析，并建立持续性的改进方案，使得问题对项目发展的阻力降低到最小。
综合精益生产以及六西格玛，我们可以体会到精益六西格玛的主要特征，可以概括为：
●完美
接近完美的百万分之三点四的质量水平，当然这体现的是全面的概括，还包括问题的处理效率、资源的节省、项目进度以及最终结果等，各个环节中都体现了精益六西格玛对完美的要求。
●改进与持续
精益六西格玛在项目运营中的价值主要体现为，运用不同于传统模式的方式，找到更适合解决问题的方式，并在逐步的运营与反馈中不断改进新的方式，以使其产生最大化的效能。
当然，持续性也是其必备的因素，观念的断裂与恢复是阻碍六西格玛产生效力的最大因素，同时改进的内容也是一个持续性的体现，六西格玛的质量水平也说明了这一点，没有完美的效率，也没有完全有限的方式，这需要我们从数据与现实中分析探索，找到更有效的方式。
●流程的管理
可以说，精益六西格玛是以一种模式化的流程来体现非模式化的理念。改进是贯穿整个过程中的方式，任何被传统模式或者观念定性的模式化流程都需要得到精益六西格玛的审视与改进。DMAIC流程，就体现出这样一种破除传统模式的流程管理，通过五个流程的反复，加以数据与现实的支持，找到最适合解决问题提升质量水平的方式。
●顾客价值
关注顾客价值反映出的是一种企业或者项目姿态，将顾客价值的体现渗透于整体的流程之中，同样以数据的形式加以体现，这也同时体现出传统模式以及思维中为了扩大收益而提升管理的缺陷。顾客想要“消费”的“产品”必然是适合顾客的、最好的，而最适合顾客的最好的“产品”就必然要体现出顾客的价值。
从精益六西格玛的这些特征中，我们可以规划出一种剖析团队“暴风雨”测量问题的处理流程。精益六西格玛就是一个发现问题、解决问题、建立防御避免问题产生影响的过程。
1.整体渗入，精诚协作
整体渗入所表达的内容在于两个方面，首先是从整体的企业现状与六西格玛预期中找到差距，并整体进行问题的分析与规划。另一方面则是要求不同职能与部分的代表所形成的六西格玛团队要渗入每个组织层面，并吸取相应层面员工对问题的反映与回馈，综合最具价值参考的信息，并以数据方式加以体现。
这个过程中，有几点经验至关重要：
最了解工作流程的永远是参与工作流程的员工，而非流程设计者，参与流程的员工所提出的问题更具有价值。
精益六西格玛是一个整体铺设的管理而非单方面、单层面的处理方式。
团队成员在跨部门、跨领域的问题解决方面需要有“特权”，在需要特权支持的时候，团队成员能够在第一时间找到管理层。
这个过程体现出的是对企业现状了解，并为绘制企业“现状图”收集数据，提供依据。
2.识别问题与缺陷
利用六西格玛识别问题与缺陷，首先要给予统计学的合理性，西格玛本身就是一种统计学的术语，他所要求的就是利用统计与分析找到问题与缺陷。这其中，我们需要借助一些简单的工具，例如帕累托图。
帕累托图来源于意大利经济学家威尔佛多·帕累托，他的主要思想是80%的问题是由20%的潜在因素引起的，这也符合二八定律的思想。在用数据绘制的帕累托图中，可以清晰地显示出那些出现频率最高的问题，这也就为改进的方向与内容提供了数据支持。
◎团队规则与时俱进
关于团队规则，我们先阐述一下游戏趣味性的所在，为什么人们对于某种游戏或者运动会产生兴趣甚至痴迷呢？其实，最关键的就在于游戏规则。
游戏规则在参与游戏过程的过程中明确了两点内容：
1.胜负的规则
符合什么样的要求才可以赢得游戏的胜利，凸显自身在游戏中具有的价值来得到内心的满足。
2.行为的规则
在游戏过程中触犯了某种禁令，就会受到限制或者直接导致游戏失败，自身在游戏中的价值就无法得到体现。
综合这两点内容，我们可以发现，游戏的趣味性源于游戏规则对于游戏的内容与人群的约束，能够在这种约束中达成目的的人生就会成为胜利者，得到内心的满足。这自然就对参与游戏的人产生了激励，人们更愿意维护这样的规则，并约束中实现内心的满足。
对于团队而言也是如此，团队工作同样需要规则的约束所制造的趣味性，它可以凝聚团队的力量，并对团队能力的提升产生促进作用，破坏团队规则的人将会被排除，违反团队规则的人将会受到惩罚，这是约束。同时，对团队能力提升做出贡献的人将会受到奖励，这是促进。两种对立因素的同时存在，对团队行为的发展产生了强烈的影响。
同时，团队规则的力量还在于，当违反团队规则的行为发生时，这种行为就会受到遵守规则的更大群体的“弹劾”，这也是一种团队向心力的体现。即便你不是最强烈的权力拥有者，你也完全可以运用这种向心力，综合各方的压力，对不符合团队规则的行为提出批评。
当然，团队规则的建立如同游戏规则一样，正是因为人们知道肯定会有违反游戏规则的行为发生，所以才为游戏定制了这样的规则。团队规则的建立也说明了同样的问题，团队规则更应该明确指向性，不要过分追逐约束力，这是时代赋予团队规则的精神：犯错是成功的铺垫。
有一个叫威廉·瑞格里的人，很早就开始经商，并在经商的过程中屡次失误，先是在卖肥皂的过程中发现了发酵粉的利润，当投身发酵粉后却发现已经没有多余的市场让他赚钱。于是，他再一次转向做起了口香糖生意，后来还开设一家生产厂，但很快就在一次产品提升中由于加入了药物成分，新产品在面世之前就已经夭折……
对，他就是箭牌口香糖的创始人。像它的广告词一样，“箭牌融入生活每一天”，他真的在这些失败中获得了成功。
团队规则所具有的时代精神，在羽毛球运动中体现得最为明显。在羽毛球规则变动之后，一群爆发型选手迅速崛起，创造一个又一个佳绩，例如在中国家喻户晓的羽毛球运动员林丹，他似乎已经成为中国羽毛球的代言。
正是这一种具有时代精神的规则变动，造就了一批新的、爆发力强的选手，为羽毛球运动增加了活力。团队规则同样如此，在时代发展中适时地调整团队规则，应该允许团队成员在可控的范围内犯错或者反抗。这不仅仅是对团队成员发展的认可，同时也是一种对团队包容性的理解，团队的发展不仅仅需要维护团队规则的人群，同样需要一些“有活力”的可控的不安定因素。
◎注重团队成员的执行与协作
如果你喜欢历史，那么从历史发展的进程中，我们可以清晰地看到，人类历史从一个相对对立的个体角色逐渐融合为借助合作共同实现某种目的的团体行为。从小的方面讲，这个团体可能是一个家庭、一种情感关系下的某些人群、一个组织或者一个企业；从大的方面讲，这个团体可以覆盖一个国家、一个地区甚至是整个世界，货币在全世界范围内的流通就是一个很好的证明。
同时，我们还可以深刻地感受到，人类在艺术、科技、宗教、经济、社会等方面取得的突出成就绝大部分是团队合作的结果。时代发展已经明确了人类进步的方向，在综合团队力量、形成团队氛围、体现及明确团队价值的过程中，实现人类需求以及创造力的发展。
数据表明，在诺贝尔奖项中，团队协作取得的成就已经从一开始的一半不到，上升为现在的80%以上。这也有力地向我们证明了，个人英雄主义的时代已经消亡，甚至可以说，在之前的意识中，我们忽略了英雄背后的团队，将一个团队获取的成就就不合理地归于某个人的身上，使其成了英雄。由此，我们是不是可以说，个人英雄主义其实是一种偏见，是时代发展证实的一种缺乏认知的意识形态？
其实，团队意识的萌芽早在我们出生的时候就已经展现出来，当你出生之后，你、父母及家人就组建起了一个小的团体，这个小的团队为实现和睦的家庭环境做出了贡献。然而，由于这个团队目标的不清晰，导致团队意识在家庭发展中逐渐被个人意识所取代，父亲将努力工作担负经济重任，母亲则要持家做好家务，而孩子则在成长中逐步具有了脱离团队、自我发展的意识。
这种分散的个体需求与意识，是导致很多家庭矛盾的主要诱因。举一个简单的例子，丈夫有了外遇，导致这种现象的主要原因在意识层面就可以归结为“团队”意识淡漠。各个角色在“团队”发展的过程中过于强调“自我”的部分。丈夫之所以会有外遇，是因为丈夫明确了妻子服务于丈夫使其更好地创造经济收入的部分，而妻子很可能明确了“母亲”或者“持家”的部分，这也就导致了双方在意识与需求、行为与目的上的不统一，背道而驰自然就会发生。
也就是说，统一的、明确的意识导向是团队发展的根基，这也是实现合作关系的根本。
团队机能是团队协作质量的直接表现，更明确地说，在很长的时间内，我们将这种团队机能理解为一种愿望，我们愿意看到一个具有强大机能的团队。然而事实上，这种愿望并没有发挥你所想象的效果，甚至根本没有产生效果或者产生了消极的效果。这主要是受到了团队机能障碍的影响，也就是这些障碍打破了统一明确的意识导向，诱使团队产生分裂或者分裂的趋向，团队的执行与协作也就无法有价值地体现出来。
这些团队机能障碍产生影响大体可以分为三个阶段：
●信任缺失
●引发不健康冲突与认同感降低
●逃避责任并最终导致团队成果的漠视
这三个阶段是一般的团队机能障碍产生的流程，但其所体现出的机能障碍更应该理解为一种特征，可以相互渗透、互相影响的特征。不健康的团队冲突同样可以引发或者强化信任的缺失，而逃避责任同样会引发认同感的降低，等等。
接下来，我们将系统地对这些特征进行讲解：
1.信任缺失
导致信任缺失的关键源于自我意识的扭曲，在团队中，自身的发展会受到其他成员或者整个团队的影响。这也就在自我意识中产生一种观念，自我的发展需要排斥其他成员的发展才能得到凸显，进而错误地将自身的发展凌驾于团队发展之上。
自我意识的扭曲还会产生另一种观念，承认自身的缺陷和不足会受到整个团队的轻视，实现自身的发展更加艰难。这也就产生了一种不真诚的表达，成员之间都在极力掩饰自身的缺陷与不足，并尽量挖掘其他成员的缺陷与不足，成员之间自然就形成不了信任的关系。
当你看到某个招聘表格中让你描述自己的缺陷时，你就不用再怀疑为什么你的缺陷会成为企业招聘关注的内容，它不是更应该关注你能为企业做出什么样的贡献吗？当你无法认识自己并开诚布公地承认自己的缺陷时，你很可能会破坏掉整体的团队氛围。企业招聘员工是基于维护现有团队积极性基础上的行为，这可以理解为企业稳中求发展的团队策略。
2.引发不健康冲突与认同感降低
首先，我们来解释一个名词：冲突。任何一个团队中，冲突都是无法避免的，这取决于人与人之间的不同，性格、处事方式、价值观念等都会有差异性。需要强调的是，在一个充满信任的团队中，这些方面的冲突并不需要避免，而且这也是促进团队活跃的一种方式。
不要感到疑惑，在一个相互信任的团队中，成员之间可以开诚布公地进行具有激情的辩论，这些辩论是积极的。而且一旦没有信任基础，这些争辩就会减少甚至消失，你可以看到许多官方性的说辞，因为我们之间没有信任，所以争论就不会有价值，于是我们开始用一种委婉的说辞拒绝别人并表现自己。
认同感降低就会随之产生。你将对决策的过程与最终的决策产生不认同，即便这种不认同被隐藏在你所掩饰的执拗中。
在这个过程中，决策过程与最终决策实际上已产生无价值倾向，尤其在自我意识过分扭曲的成员那里，简直就会产生“事不关己”的混日子的想法。
3.逃避责任并最终导致团队成果的漠视
由于认同感的降低，在提出决策之后没有对于清晰的行动计划的承诺，自身也就无法对所发生的问题担负责任。对问题失去了担负责任的能力，成功的责任自然也就淡漠了。如此一来，即便团队取得了相当的成果，也早已被淹没在自我意识的得失之下。
当然，这些团队机能的障碍一旦被破除，那么在一个相互信任的团队中，责任与担当、认同与促进就会相互激发而产生密切的团队关系，更重要的是，得到漠视的并非团队的成果，而是个人的得失。在这样的团队中，执行与协助才能顺利地进行下去。