◎六西格玛是一种管理变革领导力
如果你的企业人才价值的提升可以获得十倍于现在的速度，你是否会感到惊讶？毫无疑问，许多伟大的公司（诸如摩托罗拉）已经为我们证实了这一点。在几近完美的六西格玛管理下，企业的人力资源培养、跨部门跨领域的问题解决效率以及企业的变革式发展与延伸，都将获得明显的改善与发展。当然，六西格玛不仅仅是要达到这样的改善与发展，一直持续下去。
在六西格玛管理法的领导下，新一代学员成为下一代业务领导的候选人，他们将带领一支真正具备活力与能力的团队，在不同的部门领域最高效率地解决问题。对此，三星公司的总裁毫无保留地称其为“最具效力的人力资源培养工具”。
逻辑思维能力的变革与领导力的变革，是六西格玛培训中的两大重要内容。这里所指的逻辑思维能力，是六西格玛管理下的“结构性思维”，领导力则是指具有中国文化版本的领导力内容，这也是我在美国和国内为华人企业培训时努力的方向。
“结构新思维”是运用“路径”解决问题衍生出的非定性的思维。所谓的非定性指的是，运用“路径”找到解决问题的思路，同时又不能以单一的思路作为解决所有问题的方式。
“路径（roadmap）”就是我们解决问题的思路，是六西格玛中一个重要的关键词。在六西格玛培训中，DMAIC路径被黑带选手广泛地运用，甚至可以在工作报告中发挥重要作用。BMGI不仅是六西格玛培训中的一种传授工具，更确切地说，它是训练学员“结构性思维”的非定性的方式。比如司马光砸缸的故事，司马光之所以能够救出落入缸中的朋友，不是因为他找到了“石头”，而是因为他很快地发现了解决问题的根本思路。
我要强调的是，六西格玛要培训的不仅仅是技术能力，更重要的是一种变革领导力。领导力主要体现为领导、协调、沟通三种可能力。也是六西格玛培训中变革领导力课程模块的主要内容。六西格玛已经在变革领导力课程模块中，获得了全美企业管理层的认可。在被引入中国之后，六西格玛必然要接受“中国文化版本”的指引，借以提升“中国式领导力”在企业管理上的运用。
或许你还在为平衡身边的矛盾而苦恼，或许你还在为繁杂的问题而困惑，或许你还在为企业的发展而手足无措……没有关系，问题总是可以得到解决的。当你读到本章节时，我将告诉你六西格玛领导力的魅力，把你从困惑与苦难中解救出来，让企业的决策更加具有效力。我们不会描述一些在任何地方都可以看到常识，只会教你怎么从一个最高角度找到一个最清晰的视野。这是一种前所未有的方式，会让你感受到真正有效的领导魅力。
领导者为什么要变革？为何要做好变革的准备？美国著名管理学家汤姆·彼得斯在其成名作《管理的革命》中已经警告道：“现在只有两条路——变革或灭亡。”这不但是对全球企业的警示，也是对正沉浸在一片繁荣景象下的中国企业的巨大警示。
许多年来，中国人总是以为改革是理所当然的，未来无需准备，早就毫无条件地备好了变革大餐。“等时间到了，变革就开始了，一切就变好了。”他们满怀信心地说，丝毫看不到自身企业隐藏的危机。
实际上呢，情况并非如此。这个世界变化越来越快，现代人早就有所察觉，也在社会生活中有所体现。在培训中，经常有人对我说：“远平老师，我发现自己越来越不知道什么样的管理才是对的，因为昨天还很适应的理论，今天就过时了。”
只要你没抓住根本的变革之道，就会遇到这样的麻烦。现在，国内的情况更复杂。面对人民币的持续升值、国际资本的强势入侵、股票从绝望到狂飙突进、房地产与原油价格的动荡格局……种种复杂的局面，我们的企业、企业的领导者做好了准备了吗？你是迎接挑战。还是固守旧观念，再或者是等待被更好的公司淘汰呢？
只有继续变革，真正变革，才能让我们的企业拥有正能量。但是很显然，国内有太多的企业陶醉于看似很好的改革环境之中，完全忘记了危险的存在。他们迷信机遇，推崇营销，盯着市场，却忘了在质量管理和流程管理上的深化变革。这些企业之所以还在生存，或者能生存下去，所依赖的往往是政策背景下的资源垄断，还有消费者的一再宽容（与欧美苛刻的顾客相比，中国消费者向来是比较宽容的）。一旦这些条件消失，你拿什么更优秀的跨国企业比拼呢？
解决之道只有一个，就是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇曾经说过的：我们要在被迫变革之前就进行变革！我们先要做好领导者的准备，先去变革领导力，提升管理视野。
1.领导力就是动员你的团队去做大事，而不是让他们困在琐事中
首先要知道，领导力并不是关于那些琐碎小事的。一个领导体现他的领导力，不是说过去让员工把自己的电脑挪动一下，就意味着“展示领导力”了。一个领导者如果整天做这种事，他就是不合格的。
领导力是关于更大的问题、更大的事件，是带动团队成就大事的。他在本质上是关于动员的，将众人动员起来，组织起来。因为员工个体常常是静态的，他们习惯于埋头做自己的事，只有命令才能驱动他们。企业成就大事就需要集体努力，需要每个人朝着一个特定方向行进。所以，领导力首先体现在动员。没有动员，企业就死了。
2.现在多数公司都缺乏领导力，也没有变革意识和变革准备
真正具备领导力的管理者是很少的。即使那些在国内外非常著名的公司，虽然他们的组织中很多人可能很擅长管理，擅长规划，对业务也很精通，但是他们缺乏领导力。我看到许多大企业和知名企业的增长都在放缓，质量遇到了瓶颈，企业处境表面风光，实则凶险无比。而一些规模很小的竞争对手，表现出很强的领导力，可能会超越他们。
为什么会这样？根本的问题是他们虽然有管理体系，却没有领导力的流程。他们没有做好管理和变革的准备，也就没有这个意识。所以，当企业产生问题时，他们就只能被动地做出反应，很难及时地应对这种变化，改进产品，抓住顾客，让顾客满意度保持下去。他们也难以抓住新机会、规避危险。
一个企业太大了，就容易出现这种情况。像国内许多公司，由于过于稳定，就聚焦于内部，而不是观察外部。所以他们推崇的管理，是倾向于对内的、对人的，而不是对产品的。
3.管理和领导是一种完整的行为体系，不是个人素质
人人都知道，企业要发展，领导和管理是缺一不可的。如果没有领导，只有强有力的管理，就像一台精密的仪器只有程序没有创新，只会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序。这种现象，很容易在大公司中出现；但如果没有管理，只有强而有力的领导力呢？就会形成狂热的领导者崇拜，企业变得不务实，不脚踏实地，为了变革而变革，比如早期的苹果公司曾经经历的惨痛教训。
多数人虽然早已是企业的管理者，有的甚至是高级领导者，但他们其实并不知道领导过程和管理过程有着本质的不同。
管理在本质上是注重细节、重视微观的。管理的计划和预算过程也着眼于短期效果，而且强调风险的回避。就像开车，追求平稳地行驶在路面上，尽量不冒风险。但是领导不一样，领导重点在于经营方向，在于去制订长期计划，注重宏观，强调风险的承担，就像在设计一辆汽车，关注的是如何让车的功能变得更强，哪怕要冒一些风险。
在人员配备上，管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；在控制和解决问题时，管理侧重于管制和预见性。领导则强调方向和投入，注重人的整体综合素质，关注企业的整体性；在领导过程中，侧重于授权和创造惊喜，善用激励和对士气的鼓舞。
虽然管理中也有激励，但是和领导的激励有着根本的不同。管理的控制方法之一就是“激励”或倡导人们遵守标准或计划，这是一般通过经济刺激来实现。即，你付出了什么就得到什么，这是一种交换，是一种功利的管理工具。领导行为的激励经常是感性的，在沟通愿景时强调参与者的价值，使他们对这份工作产生成就感，也会让他们对于目标有掌控感，因为会让参与者决定如何实现与他们相关的目标，使其成为目标的一部分。最后，还会让参与者或员工体会到尊重，再认可和奖励他们的成就，使之有归属感。
所以，领导不会带来稳定和秩序，它带来的是运动，是创新，甚至是破坏旧的秩序去建立新的秩序，这经常是一个波动的过程，是最富有激情的变革，也是富含建设性的或者适宜性的变革。管理的基本职能则是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统得以维持下去。控制永远处于管理的中心位置，这是它的核心职能。
4.在组织变革中，人们经常犯下八种常见的错误
l 过于自满
这是我见过的企业人所犯的最大错误，也是最频繁的失误。当组织变革在大步迈进之时，紧迫感就从经理人及员工的心头消失了。他们一般会盲目乐观，高估了人们对变革的接受能力，低估了需要付出和承受的代价、将要经受的波折，也低估了自己下一步在推动变革时需要付出的努力。
有时候，人们也经常把紧迫感和焦虑感混为一谈。多数企业人在变革中会产生焦虑，然后慢慢就变得墨守成规，拒绝下一步的变化。
l 独立难支
有些领导者在做准备时，喜欢个人英雄主义，自己去承担大任，大包大揽，结果失败了。这种失败通常是由于他首先低估了变革的困难程度，进而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，就需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人的小团体。
在中国企业中，这种问题是非常多见的。
l 缺乏愿景
愿景非常重要，它可以在变革的过程中指引、团结和激励大多数人，让他们有强大的动力，愿意为了变革、实现六西格玛牺牲一些利益，来换取变革成功后的更大成果。然而，我们现实中的许多变革项目都缺乏鲜明的愿景。
比如，许多人甚至无法在短时间内说清楚公司实施变革的方向与原因，他们自己就很迷糊，不知道在做什么，何谈去领导企业实现好的管理呢？
l 沟通不当
领导者的沟通意识和沟通能力也特别重要。即使有了愿景，如果沟通不足，这就麻烦了。许多领导者要么只在有限的范围内沟通，要么就是形不成统一意见，在管理层出现言行不一致、内讧不断、争执不下的情况。
l 障碍未清
准备过程中，有一些关键的障碍没有得到清除，就匆忙开始变革，影响了大家的积极性。这些关键的障碍，可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的个人，更可能是他自己的某些想法还很模糊，虽然他自己不以为意，企业其他人却很在乎。
l 成功或见效太慢
真正的变革虽然是需要时间的，人们对此也十分理解，但是，如果你不能设定一个短期的目标并且创造短期的成功来立竿见影，激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制接下来的变革，使你和自己团队的努力功亏一篑。
l 见效太快
如果效果来的太快，太突然，超出预期，也往往不是好事。人们很容易失去理性，就此宣告已经大功告成了，特别是一些急躁的领导者。于是，过不了多久，变革就会停止，还未消除的旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。
l 没有融入企业文化
企业文化相当重要，如果新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，相互融为一体，那么当变革的力量减弱、变革的压力减轻的时候，这些新的行为标准就会下降，直到最后完全消失，如同变革从来没有发生过。
5.如果你的企业准备进行领导变革，记住下面这些重要的步骤
针对组织变革中的常见错误，我们在培训中设计了领导变革的几个重要步骤，来防范和改正这些错误。这八个步骤，前四步是后四步的基础。每一个步都很重要，如果忽略任何一步，领导力变革的成果就无法长期保持。
第一步：增强紧迫感
即使是那些处在困境的公司，他们的管理层往往也很缺乏紧迫感。所以在对这些企业的培训中，我经常会建议采取一些增强紧迫感的方式，比如创造一种危机，定期与不满意的客户交流等。
真正的领导者，一定会创造出虚拟的危机来刺激自己，保证企业的危机意识，而不是和一群人坐在那里，喝着咖啡等着真正危机的到来。
第二步：组建领导团队。
大的变革往往是很艰难的，需要一股强大的力量去不断地推动，不能停下来，这需要付出极多，绝非一个人可以做到，也没有任何人的精力可以做到这一点。那么，这就需要组建一个强有力的领导班子。
这时候，你就要考虑以下几个因素：
有没有足够多的位高权重的人参加？
有没有足够多的能力互补的人参加？
有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？
有没有足够多的有领导能力的人参加？
第三步：确立愿景。
我们都知道，愿景是对于未来的规划，它可以指明方向、激励行动、协调行动。一个好的愿景，它是可以想象的，可以达到的，也是符合主要利益相关者的利益的。而且，它重点突出，还具有一定的灵活性，易于沟通，可以在几分钟之内就向员工解释清楚，让他们为之激动，为之欢欣鼓舞。只有这样，才能起到增加企业凝聚力的作用。
第四步：沟通愿景。
只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放，所以沟通相当必要。在沟通愿景时，要力求简单，领导者要多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复地沟通，不能讲过一两次就算了。同时，领导者要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释。
领导者不能光自己说，还要多倾听，和员工进行双向交流。
第五步：授权行动
实际上，授权是在一个广泛的意义上使用的。授权可以扫清事实愿景的主要障碍，去改变破坏愿景的组织结构，为员工提供所需的培训，然后改变与愿景不符的管理制度。更重要的，领导者要直面阻碍变革的经理人，敢于搬掉任何一块大石头，牺牲自己的某些利益。这才是真正的授权，也是对企业有大利的授权。在准备过程中，这会帮助你建立非常坚固的变革基础。
第六步：创造短期成果。
大的变革往往需要很长的时间，为了避免出现相关错误，我们要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见，成果确定无疑，与变革密切相关。
短期成果能够强化人们的努力，为他们提供小小的放松和庆祝的机会，实际检验愿景是否正确，可以击破旧势力对于变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。
需要指出的是，企业缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一就是缺乏足够的管理。在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来规划则需要管理，这表明，在领导者准备过程中，领导和管理两种手段缺一不可，都要参与其中。
第七步：巩固成果并且进一步推进变革。
在创造短期成果之后，最好不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。这时领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划，让企业继续向前冲刺，而不是放松心态，就此刀入库、马归营，让努力前功尽弃。
第八步：将新方法融入企业文化。
有人说：“变革最大的阻碍就是文化，因为变革的第一步就是改变企业的文化。”这样的说法是错误的，因为我们会观察到：企业文化是无形的，很难改变，也很难量化。我们只有先改变行为，行为是可以量化的。只有在行为创造了效益之后，企业的文化才可能改变。
所以，只有让改变的证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，我们才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
6.管理变革的三部曲：目睹、感受和改变
在改变人们的行为的过程中，他们通过“目睹”所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析导致的思维上的改变。在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。
要改变人的行为方式，最有效的模式其实并不是常识中的“分析——思考——改变”。而是“目睹——感受——改变”。
l 目睹：通过引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到， 帮助他们发现问题，找出解决的方案。
l 感受：看到问题之后，人们的情感会受到冲击。如此产品质量发生了巨大问题，产生了严重后果。他们开始从内心深处做出了反应，阻碍变革的情感因素削弱了，支持变革的因素就会大大加强。
l 改变：这时，人们的行为就会自觉地开始改变，听从于变革领导者的要求，那么，之后的行为也就变得积极了，企业变革意志得以强化。
（未完待续）