德国有一家做螺丝的Wurth公司，在全世界同行业中销售额最高。在建筑业要用到大量的螺丝和螺丝刀，但是要找到大小正合适的一套却很费时。这家企业做了一个创新，给同等规模的螺丝和螺丝刀贴上同样颜色的小标签，找起来就方便多了。这样的改进并非高科技，却对客户有非常大的价值。
在对隐形冠军的调查中，赫尔曼·西蒙发现，其中65%的企业都认为它们很好地满足了客户的需求，而且将客户需求和技术相结合。而在这一点，只有19%的大型普通企业能做到。对于隐形冠军而言，它们的战略是价值主导，而非价格主导。
同样的，在德国，一家生产白电机的企业在服务模式上进行了创新。通常来说，企业在使用大型机械设备的时候，最担心设备出故障。一方面造成产能损失，另一方面维修成本高。该公司做了一个重要改进：在售卖设备的同时，给企业提供设备监控的数据服务，监测设备的运营状态，及时预警。通过这种新的服务模式，该公司抓住了客户需求，成功打开了市场。
如何行销全球？靠“工匠精神”
德国企业是创新的，同时也是保守的。随着全球化和专业分工的发展，越来越多的企业开始在全球范围内寻找产业链上的合作伙伴。但是在德国，更多的隐形冠军倾向于“制造”，而非“购买”，它们不相信战略联盟，也不热衷于业务外包。
在德国，一些隐形冠军还建立了自己的机械加工厂。尽管市场上拥有同类的高品质机械，但它们依然认为，这样的机械不确定能否生产出自己想要的产品。只有在价值链上深挖，才能拥有自己独特的工艺、独特的机械设备，也才能控制自己的原材料，从而创造独特品质的产品。
这看起来似乎有悖于潮流。但事实上它们相信，所有独创性的东西都必须依靠自己内部的力量来完成，这样才能保持真正的竞争优势。
然而在中国，更多的中小企业则过早地启动多元化。因为它们担心，如果只专注在一个狭小的领域，市场就会变得很小。曾经有人问德国企业：你们把产品质量做得这么好，客户一辈子只买一次，你们怎么赚钱？
德国人的回答是：我不是盯着这些人，不是要卖给他再换。我的产品可以卖到全世界，假如全世界有1亿客户，即使客户一辈子只买一个产品，我的市场也足够大。
在德国企业眼里，做大市场的唯一途径是全球化，专注于做好一个产品，然后将其推向全球市场。德国的“工匠精神”在这一点得以绝好的体现。
“中国制造”升级？学习德国
然而，在过去相当长的一段历史时期内，“德国制造”与如今的“中国制造”别无两样——曾经也是低端和劣质的代名词，但最后在德国政府以及企业家的努力下，“德国制造”的形象大为改观。当前，“中国制造”也迎来了转型升级的时代结点。
隐形冠军给中国企业，尤其是中间制造商带来哪些重要启示？
黄军祥认为，首先最重要的一点是要专注，不要求大、求多元化，将有限的资源聚焦在一个领域。其次，重视研发投入。企业越艰难，越要投入，只有这样，才能活到下一个十年。再者，要善于借助外部的力量，一方面借助国家提供的资源上的支持、税收上的便利；另一方面以政策为导向，无论是“供给侧结构性改革”，还是“中国制造2025”，企业都应根据这些具体的指南和标准来规划、细化企业的发展方向，站在巨人的肩膀上会看得更远。
在黄军祥看来，和德国制造当初的境遇相比，当下的“中国制造”拥有两个前所未有的机遇：一是庞大的中国市场，这是德国企业无法企及的。二是在“互联网+”的浪潮下，全球所有企业都站在同一起跑线上，中国企业享有同等的机会。