温德成，1966年9月出生。山东大学教授，博士生导师。中国质量管理著名专家，出版论著多部，是中国在国外权威质量期刊发表论文最早的学者之一。其主要研究领域是质量管理和供应链管理。先后担任教育部和国家社科基金等多个质量科研项目负责人。
质量管理专家、山东大学教授温德成在“2011年质量消费维权工作研讨会”上表示，企业如果对质量问题长期熟视无睹，才是最危险的问题。
温德成认为作为企业特别是龙头企业，应该从五个方面积极承担质量责任。首先要培养顾客意识，作为企业必须要清楚，顾客是企业生存的依据和前提。没有顾客，就不需要企业。第二要倾听顾客呼声，识别顾客需求建立顾客关系和获得顾客忠诚。第三个方面，培养忠诚顾客，吸引顾客参与。第四，化解顾客抱怨，关注挑剔顾客。最后企业应推动标准进步及创新质管模式。
我们今天谈企业的质量责任，本来我想到的题目是“老大的质量责任”。什么是“老大”呢？我想谈的是龙头企业的质量责任。因为一个龙头企业对一个行业的发展有非常重要的影响，但是，我感觉这个题目也确实有点学术性不高，所以改成了企业的质量责任。我还要着重介绍一下龙头企业应该承担的质量责任。
质量和责任是密不可分的。从“ISO9000：2005”的定义当中，就可以看出质量与责任是紧密结合的。质量是一组固有特性满足要求的程度。这个要求包括三个方面。第一个方面是顾客的要求，没有顾客，就不需要有企业，企业依存于顾客。所以，我们要首先满足顾客的要求。无论是顾客明示的要求，还是隐含的要求，都是企业首先要考虑的；第二个方面，法律法规的要求。也可以说是社会的要求。这体现了企业对社会的责任；第三方面，企业的产品可以满足顾客的要求，也可以满足法律法规的要求，但是，不一定能卖得出去。因为在很多行业，企业要面临众多的竞争者。企业的竞争者也可以做到满足顾客和法律法规的要求。企业为了赢得竞争，为了使我们能够可持续发展，取得长期的成功，必须要考虑再提出一些更高的要求。而不是像上午有的领导提到的有的企业低于国家标准进行生产。这样的企业在经过一段时间以后，就会被大浪淘沙，会被淘汰。这样的话，作为企业，就辜负了对股东和员工的责任。从质量的含义可以看出，质量包含着责任，质量意味着企业对顾客的责任，质量意味着企业的社会责任，质量意味着企业对股东、员工的责任。
下面我们看一下2000年以后发生在我们周围的企业在承担质量责任方面做得如何。首先是三菱汽车。早在2000年，三菱汽车，特别是三菱帕杰罗，连续在中国出现几次重大质量事故。其中最为有名的是2000年12月25日，湖南的一位市民被三菱帕杰罗撞伤，深度昏迷50多天，被评为一级伤残。尽管湖南省质量监督局判定这个事件是由于三菱汽车设计不当引起的，但是，三菱对此坚决予以否认。三菱提出自己没有任何责任，责任在于驾驶者驾驶不当。
2002年，还是三菱汽车，不过地点到了日本。在日本也出现过两次事故，这两次事故所涉及的车辆都是三菱的汽车。日本的记者开始对三菱展开调查。为什么出现问题的都是三菱的汽车。调查发现三菱在1996年发现汽车存在设计缺陷，按照法律法规规定，它应该予以召回，进行修理，但是，召回就要产生损失。到底是召回，还是不召回？这需要高层来决策。经过仔细认真的评估，三菱汽车选择不召回，而是采用偷偷修理的方法。没有来保养和修理的车，长期存在安全隐患。当记者发现这个事情以后，对三菱展开了深度的报道。把三菱的行为称为反人类的行为。
这个事件出现后，三菱汽车变成了什么状态。不仅在财务上造成了重大损失，而且三菱的董事长、副董事长等高层都被警方逮捕。因为他们违反了国家的法律法规。更可怕的是三菱事件出现以后，它的控股公司戴姆勒-克莱斯勒公司全数抛售了股票，停止了财政救援。通过这个事情可以回想一下，十年前，大街上跑的三菱越野车是非常多的，但是，现在再看一下马路上，三菱越野车很少见。
2005年，雀巢公司在中国生产的婴儿奶粉碘含量超标，它违反了我们国家的GB10767。当时媒体进行报道后，雀巢公司首先是拒不召回产品。因为雀巢声称自己的产品是安全的。他们提出尽管没有符合中国的标准，但是，产品的安全性是没有问题的，请消费者放心使用。我们要知道，无论是一个什么样的企业，既然明示执行这样的国家标准，没有符合国家标准的要求，就属于不合格品，就不能在市场上销售。这是最基本的要求。更遗憾的是，雀巢公司还是标准的制定者之一。最后，雀巢公司也不得已召回产品。
索尼公司从2004年开始，连续几年出现很大的质量问题。曾经索尼公司被人们视作家用电子消费产品的第一品牌，但是，现在三星的品牌价值已经连续多年超越索尼公司。因为索尼的质量表现很难以让人满意。从2004年的高档相机出现问题，2005年液晶显示出现问题，2006年全球召回700万块笔记本电池。2005年，郑州光明牛奶使用过期牛奶重新加工。在事发后很长时间，光明公司对此没有反应。过后声明是问题在于企业发展太快，管理出现疏漏，以至于出现过期奶重新加工的问题。大家都记得光明牛奶曾经是我们国内牛奶的第一品牌。
它的广告词曾经是“好牛，好奶”。如果没有好人，光有好牛，也做不出好奶。上午有的领导提出质量并不是方法问题，而是理念问题。有计划地回收过期奶，把它说成是管理的疏漏，显然很难让消费者信服。也是因为这一事件，我们看到曾经的老大现在已经沦落为第二梯队。光明在2005年实现利润收入69亿，2004年是67.8亿。事件出现后，几乎没有增长，06年是72亿，08年是82亿。同期的伊利、蒙牛却大幅度增长，蒙牛2004年达到70亿，2005年达到108亿。通过这些数据可以发现，原来都是同属第一梯队的企业，但是，由于这一事件，伤害了消费者。尽管在这期间，伊利牛奶也出现问题，但是，并没有影响伊利的发展，因为他们的性质不同。伊利的高层，损害的是国家的利益，而光明的高层，损害的是顾客、消费者的利益，这是消费者不能原谅的。也可以说这是很大的转折点。
2007年，中国出口美国的玩具被大量召回。仅通过美国美泰公司召回的数量超过2千万件，召回的结果是佛山利达玩具公司在面对大量召回的损失之后，公司老板对企业的前途绝望，自己选择了自杀。通过这个例子，也可以想到质量不仅是企业的生命，同样也是企业家的生命。下面的两张图片是另外一个全国很有名的玩具公司，在面对大量的召回之后，企业被迫关门停业。当时媒体对这个事情有不同的看法，很多人认为中国的玩具企业只不过是给美泰这样的国外公司打工，挣的钱很可怜，都是血汗钱。
就挣这么一点钱，出现问题还要让我们承担责任，好像不太够意思。中国的企业对美国的法律法规又不了解。在这种情况下，损失应该由美国企业承担，但是，我们要记住，对于一个企业来讲，识别与经营服务相关的法律法规，是一个企业的基本义务。当然，有的时候，很多企业习惯于政府来提要求，如果不说，我不知道，那就当没有这么回事。我们总感觉不知者无罪，不是故意的，过错会轻一些。实际上通过玩具退回事件，我们可以看到无论是知道，还是不知道，无论是有意，还是无意，只要触犯法律法规的要求，遭受损失的就是自己，不会是别人。
现在还有些企业喜欢打擦边球，最喜欢法不责众，有这样的心理，实际上这是非常错误的想法。如果是一个优秀的企业，或者是龙头企业，必须带头维护这个行业的发展。 2008年，三鹿集团的三聚氰胺事件，导致了最大的奶粉生产企业倒闭。2009年，蒙牛的OMP事件，特伦苏牛奶添加剂问题。一开始，蒙牛也提到这个添加剂是独创的，对外要保密，至于是什么东西，不便向大家透露，但是，最后也不得不承认，这个东西并不是蒙牛独创的，而是蒙牛第一个使用。
2010年，中国修改生鲜奶国家标准。大家可能会问这与企业有什么关系？蛋白质含量由2.95克降到2.8克，细菌总数由原来的每毫升50万个，现在允许提高到200万个。在社会进步这样巨大的情况下，为什么出现国家标准的倒退？当然，也有专家给出了很充分的理由，说我们的现实就是这样，我们没有能力生产出高质量的牛奶。这是一种什么思路？这是典型的以生产为导向的思路，而不是以消费者的需要为导向。事实上我们能不能做出高质量的牛奶？不是不能，也可以。只不过我们还习惯于放宽标准。这个标准倒退，我个人的看法，可能是这些牛奶行业巨头的胜利，而不是消费者的胜利。
今年，大家都知道了，双汇的猪肉含有瘦肉精。这几天我也注意到双汇的董事长在谈到他好像是代人受过，这个问题应该在于养殖户，而不在于企业。对于一个龙头企业来讲，特别是像双汇这样，一年宰杀500万头猪，产值过500亿的龙头企业。如果对这一个产业链的供应链没有掌控能力，不能确保产品的质量，我们认为这个龙头企业没有尽到质量责任。也可以说，如果有很重要的环节，企业不能管控，那也说明这些企业在发展过程中并没有真正地追求它的核心能力，而是在追求一种数量扩张。
今年的另外一个事件就是锦湖轮胎的返炼胶事件。使用返炼胶，国家以前也是鼓励的，但是，有一个限制，就是不能超过20%。在“3?15”晚会上，我们发现锦湖轮胎的使用比例远远超过这个数字。当时锦湖的高层曾经说过我们是用了返炼胶，这是因为整个行业都这么做。这也是一个问题，这也是很多龙头企业经常说的一句话，当你查处到他违规的时候，他就会说不光我们在做，行业都在做，而且小企业比我们做得更厉害。言外之意，我要不做的话，是不是太不正常了。如果我守法的话，好像就不属于这个行业。或者说如果我认真按照法律规定来做，那我这个企业老板不就成傻瓜了吗？因为别人都这样做。这就是管理层的认识心态问题。锦湖轮胎在08年、09年就出现了很多质量问题。对于这些质量问题，作为一个企业来讲，如果是以一个认真对待的心态来发现、分析、解决，我相信它就不会出现今年这样重大的事件。
遗憾的是锦湖轮胎讲“2480万个轮胎，如果都没有出鼓包，那只有上帝才能做得到。”言外之意，我们出点废品，不合格品，是很正常的。为什么？因为我们不是上帝，我们是人，人就会犯错误。但是，有一点我们要注意，企业生产者会犯错误，消费者不能原谅这种错误，我们怎样避免这种错误？我们需要团队的力量，需要创新的力量。 通过进入二十一世纪以后，发生在中国的一系列事件，我们在这里只选择了几个龙头企业。质量责任知易行难。我们知道容易，但履行起来非常艰难，我们要考虑很多现实因素。在这里我们可以看一下蒙牛的例子。蒙牛的总裁牛根生，在2007年12月26日的微博上写了一篇文章，这篇文章的题目叫做“没有质量，一切都是负数”。这篇文章写得非常好，很有水平，我们做质量研究的人看了以后都感觉到很振奋，有这么好的企业家，对质量的认识这么到位。2008年3月9号，牛根生受邀在哈佛大学就企业社会责任发表演讲。企业的社会责任不仅仅是捐款、救助几个孩子。企业的社会责任，在我看来，首先是对顾客负责。
作为中国的典型企业、优秀企业，到哈佛大学做演讲，这也让我们非常振奋。遗憾的是到了2008年10月份，蒙牛也被查出产品含有三聚氰胺，由此导致了蒙牛很大的危机，以至于牛总不得已放下身段，向他的朋友、同学求援。他谈到了作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候。其实，我想这个时候还不是最危险的。如果对这些质量问题长期熟视无睹，这才是最危险的。牛奶行业现在这样的发展态势，就是很危险的。中国人都到香港、澳门去买奶粉，这意味着什么？是整个行业的失败。既然我们说质量责任知易行难，下面我从几个方面谈一下作为企业，特别是龙头企业，应该如何积极承担质量责任。
由于时间关系，我从这样几个方面阐述。企业承担质量责任的内容非常广泛，我只选择其中几个方面向大家介绍，可能还不够系统。首先，从培养顾客意识，追求顾客驱动这个角度来看。对于任何一个人来讲，尽管我们每个人都是顾客，每个人都是消费者，但是，顾客意识并不是与生俱来的，它是需要培养的。因为作为同样一个人，站在生产者和顾客的角度，看问题就会大有不同。我给大家举一个例子，曾经我有朋友委托我找一个电热水器公司，购买了一台电热水器，厂方给了一定优惠。热水器安装以后，我就问他用得怎么样。他说用得很好，但说的时候不是很痛快。
我就问他怎么回事。他说热水器本身没有问题，但我看说明书上的生产日期是两年前的，他就感觉不太舒服。他觉得两年前的，是不是库存，或者是不是返修品？尽管他用起来很好，但是，心里也是不舒服的。我把这个事情反馈给厂家的时候，厂家的质量经理就说怎么会出这种事，很不好意思，但是，好用不好用？我说好用。他说好用就行了，两年以前生产的，可能质量比现在的还好。言外之意，这个顾客还赚了。我又问他，如果你去买两年前的产品，你要不要？他就不好意思说了。他肯定也不要。这就是作为生产者和顾客，看问题的角度是不一样的。这就需要我们对员工进行培训，需要对他们进行教育，让他们能够站在顾客的角度看待问题。
像海尔的砸冰箱，就是通过比较有刺激性的事例，让员工感到心疼，让他知道我们不能向顾客提供有缺陷的产品。像美国国防部在二战的时候采购伞包，当时的合格率是99.7%。大家都认为这是世界一流水平，最好。他们要求企业提高质量，企业说不行，对不起，没有办法提高，现在已经是最好的。怎样培养顾客意识，美国国防部的采购人员就请伞包生产企业的老板坐飞机，飞到1万米高空的时候，提到现在开始检验产品质量，请你们穿上你们的产品，现在跳下去，看看伞包能不能打开。这个时候这些高层就想千分之三的不合格，概率是不是太高了。他们这个时候就感觉到我们认为好的，但顾客不一定认为好。所以说顾客意识是需要培养的。
另外，作为企业必须要清楚，顾客是企业生存的依据和前提。没有顾客，就不需要企业。大家可以想一下，原来的柯达公司是世界上最好的彩色胶卷公司，质量第一。它在进入二十一世纪以后，连年产生巨额亏损，为什么？为什么质量好还会亏损？因为没有顾客需要它的产品。对于企业来讲，可能做不到世界第一，我们更是这样，我们更依赖于顾客，没有顾客，我们根本不可能生存。作为企业，都非常重视市场营销，要竞争。竞争就是为了争取顾客。作为质量管理，大家可以回顾质量管理发展的几个阶段。从一开始的检验，我们只管结果。到以后的统计过程质量控制，我们不仅管结果，还要管生活过程；再到后来的全面质量管理，我们从识别顾客的需求开始，一直到判别顾客的需求是否得到满足。我们的所有工作都要从顾客开始，到顾客结束。
所以说，在目前来讲，关注顾客，让我们企业的每一位员工都有顾客意识，这并不是高调，而是企业为了生存必须做到的。我们看一下世界上一些标杆企业，也可以称为老大。比如说里茨卡尔顿饭店的员工有什么样的质量意识。曾经有一位客人入住亚特兰大的里茨卡尔顿饭店，他把电脑忘在了宾馆，回去取来不及，换机票，没有别的航班，这位客人在第二天下午的一点半要做非常重要的演讲，可能牵扯到几千万的合同。他就打电话给宾馆的服务员，要求把电脑交给联邦快递，由联邦快递递送过去，但是，这个服务员接到电话并没有按照客人的要求去做，而是自己买了张机票，提着电脑，给客人送过去，而且没有跟他的上级汇报。如果在我们这，可能这个员工就不用回来了，直接打个电话，让他留在夏威夷工作就算了。回来以后，迎接他的是鲜花。
在那不勒斯，一位客人在路上打电话给服务员，他的车没油了，问他怎么办。这个服务员并没有打电话给道路救援部门。既然是给服务员打电话，就是希望得到帮助。他自己加了两个一加仑的油桶，开车40英里，去帮助顾客加油。为什么他的顾客有这么好的意识，当然，与他们的文化有关系，也与他们的措施有着密切的联系。在里茨卡尔顿饭店，每个一线员工都有2000美元自主掌握的服务基金。只要顾客提出要求，在这个范围内，你认为有必要动用，你就可以动用。用完以后，再进行补充。里茨卡尔顿饭店在1992年、1999年两次获得美国国家质量奖。在这7年之间，它的效益大幅度提高，员工流失率低于5%。在酒店业的员工流失率是非常高的，现在很多四星级、五星级酒店的员工流失率要超过50-60%。
第二个方面，倾听顾客呼声，识别顾客需求。“顾客呼声”这一要求是非常重要的，指的是获取与顾客相关信息的过程。是企业主动持续的创新来获取明示的、未明示的和预期的顾客需求、需要和期望，目的是建立顾客关系和获得顾客忠诚。在美国国家质量奖的要求中，把“顾客呼声”作为重要的评价内容。通过获取“顾客呼声”，可以知道顾客的需求是什么。常用的方法，关键顾客组成焦点小组、与关键顾客紧密的整合、对流失的顾客和潜在顾客购买货关系决策了解、运用顾客投诉过程来理解关键的产品和服务特性。在2011年美国质量奖评审过程中特别提出企业要收集信息，要注意收集互联网上的信息。因为现在的顾客喜欢在互联网上发表建议，而互联网又是非常分散的，但是，它的传播是非常快的。在2011年美国质量奖评审过程中还提出要收集顾客不满意的信息。
另外，还可以利用社会网络来了解顾客对企业的评价。这个社会网络包括每一个员工的亲戚朋友。以前好像都不在意这些非正式渠道，现在这些非正式渠道变得越来越重要。如果不能及时了解顾客呼声，或者对顾客呼声充耳不闻，这个企业的经营就会出现问题，顾客就会不满。举个例子，大家都住在北京饭店，北京饭店的服务非常好，但是，也有一点，可能让我们很多人感觉不是太好，比如说你要在房间里上网，需要交押金，需要付费。大家想，如果在十年前，作为顾客可能还能接受这种做法。现在是信息社会，提供上网服务应该是一个饭店最基本的业务内容。
就像到饭店去吃饭一样，还要自己带筷子，还要为饭店提供的餐具付费。一个最基本的要求，还要作为收费的项目，这显然是很不合时宜。第三个方面，培养忠诚顾客，吸引顾客参与。忠诚顾客对于企业的价值是非常高的。可口可乐曾经计算过忠诚顾客的价值，假设一个顾客从5岁开始喝可乐，每天喝两瓶，喝到75岁。他这一生会购买多少可乐呢？可能花费在25000美元左右。这也是为什么可口可乐公司的销售收入并不高，但是，它多年雄踞世界品牌100强的榜首。
2009年，可口可乐公司的销售收入只有309亿美元，但是，它的品牌价值却是第一，达到675亿美元。有人说可口可乐公司有绝密配方放在花旗银行的保险柜里。它的前任总裁说过，即使可口可乐公司被一把火烧光，我还可以重建一个可口可乐。因为配方还放在银行里，保管得很好，其可以再生产。其实不然，之所以可口可乐的品牌价值这么高，关键原因在于它在全球培养了数以亿计的忠诚顾客。这些忠诚顾客对可口可乐有着深厚的感情，要喝饮料就是喝可口可乐，不会喝百事可乐，也不会喝王老吉。我们不太一样，我们是什么便宜，就买什么。所以我们不是忠诚顾客。
因为忠诚顾客可以原谅企业发展的错误，包括可口可乐公司1999年在欧洲市场，大批孩子因为喝了可口可乐出现呕吐恶心的情况。可口可乐在一周以后召回了产品，并且销毁。很多人认为可口可乐将要失去欧洲市场，因为这个事情处理得不太漂亮，它没有马上召回产品，而是过了一周时间。可口可乐先是让自己的实验室鉴定有没有问题。这是什么问题？既然这些孩子是因为喝了可口可乐出现的问题，那你们就有责任，先不要管化验结果是怎样的。化验结果再没有问题，但是，这些顾客有了问题，这个责任是必须要负的。现在很多情况下，我们还是喜欢更相信技术手段，而不相信现实。即便是这样，可口可乐现在在欧洲发展得还很好，为什么？因为它有大量的忠诚顾客，这些忠诚顾客可以原谅他所喜爱的企业犯点错误，但如果不是忠诚顾客，那么就没有这么幸运。
山东有两家企业，非常典型，一个是三株口服液。因被报道说某人喝了三株口服液去世了。这报道以后，大家都不喝三株了。并不是大家都相信喝了三株就能死，而是它没有培养忠诚顾客。它的经营就是市场营销为导向。做了那么多顾客，最终没有培养出忠诚顾客，一旦企业出现风吹草动，大家宁愿信其有，不愿信其无，还可以喝别的，因为喝什么都一样。山东还有另外一家企业秦池。这是当初的标王。前年我到秦池所在的临朐县去的时候，有一个市领导还说，秦池的酒本来很好，就让这些记者给忽悠坏了，说我们勾兑。实际上白酒的勾兑是很重要的工艺，需要通过酒的不同时间、不同年份、不同味道，勾兑出一种比较稳定的独特味道。记者这样一报道，大家都不买了。
实际上，关键问题不在于记者，也不在于企业的危机公关搞得不好，关键在于它也是一个以营销为导向的企业。营销为导向的企业，可以使产品很快被别人知道，也可以很快铺货到全国各地，但是，它没有根基。记者一报道说秦池酒勾兑，实际上勾兑不是一个贬义词，但是，大家认为勾兑就是加水，没有人喝了。这个企业没有倒闭，还在经营，每年还有接近上千万的销售额。因为还有当地的顾客一直喝它的酒。因为这些顾客经过几十年的培育，变成了忠诚顾客。别人怎么说这个企业，他不太在意，因为他很了解这个企业。这也是这个企业为什么到现在还没有倒闭的关键原因，就是因为有一部分的忠诚顾客。对于企业来讲，培养忠诚顾客非常重要。在这里还有很多的例子，很多研究表明，对于一个企业来讲，培养忠诚顾客是提高利润的最佳手段。由于时间关系，我就不再给大家介绍。
我们先来讲发表在美国《哈佛商业评论》上的一篇文章。他研究了不同行业，客户流失率下降5%，利润最高可以提高多少。银行储蓄客户流失率降低5%，这个客户可以带来的利润净现值可以提高85%。谈到这里，我们就想到一个问题，我要问大家，你个人或者家里，有多少个银行存折？可能你自己都不知道有几个存折。因为你的存折太多了。大家说我们中国人这么有钱吗？怎么这么多存折？中国人肯定不是最有钱的，但有可能是存折最多的。你的存折、银行卡，一大堆。为什么？因为你不属于任何一个银行的忠诚顾客，你没有这样的想法，有了钱必须要存到哪个银行，你感觉他们都差不多。实际上这是中国银行业最大的风险。尽管前些年我们说中国的银行是全世界最赚钱的银行，特别是工商银行，但我们相信工商银行肯定不是全世界管理最好的银行，也不是顾客最满意的银行。至于它为什么最赚钱，这个原因大家可以自己去考虑。通过这一研究，我们发现顾客满意，培养顾客忠诚是非常重要的。
我们怎样知道顾客对我们是满意，还是不满意？这就需要我们主动调查顾客的满意程度。美国有一个研究机构发现每当有一个顾客向企业提出投诉的时候，大约有26个人沉默不满，但他不投诉。如果一个企业可以认真对待顾客投诉，有投诉的，可以解决，令顾客满意，但是，另外26个没有投诉，企业不知道，他没有投诉，不等于他不说，他会对外传播，他可以传给他的10个亲朋好友，说这个企业的产品不好。这10个亲朋好友，又有三分之一的人属于喜欢散布负面信息的。这意味着当一个企业接到一个正式投诉的时候，背后有可能流失2019个顾客。
上午，消协的领导讲到去年接到66万个投诉，我相信这只是冰山一角，更多的，上千万的，甚至上亿的不满顾客没有投诉。对于企业来讲，如果我们仅仅满足于知道投诉人，或者满足于让投诉的人能够满意，你可以要流失大量的顾客。现在很多企业的顾客保有量超过几千万。如果一千万顾客，有10万个投诉，只有1%，你觉得无所谓。但实际上不是这样，要求企业要主动测量顾客的满意程度和不满意程度。一旦发现问题，企业要主动提高顾客满意度。顾客满意的测量，目的不在于得到一个结果，而在于发现问题，持续改进，使顾客越来越满意，最终变成忠诚顾客，形成高参与度的顾客。在美国质量奖评选标准中，将顾客参与作为非常重要的指标。也就是说作为企业，需要利用顾客的智慧，利用顾客的力量，来开发我们的产品，来推销我们的产品。
如果顾客非常关心企业，愿意提意见，出现新产品，他们愿意买新产品，这样的顾客是参与度高的顾客。这是评价企业有多少高价值顾客的标准。有的顾客不愿意参与意见，这是参与度低的顾客。对于企业来讲，我们还是要发动顾客，来为企业做出贡献。作为企业，要整合供应链的力量。现在不是一个企业在竞争，而是整个供应链在竞争。双汇事件让我们更深切地体会到这一点。我们要整合供应商的力量，整合经销商的力量，整合顾客的力量，这样我们的企业才会有竞争力。第四，化解顾客抱怨，关注挑剔顾客。一个企业做得再好，总有一部分顾客可能会不满意。有不满意不要紧，我们必须要及时化解他们的不满。一些企业做得很好，实际上如果投诉的顾客，问题被解决以后，大多数继续购买。如果解决得好，很有可能就变成忠诚顾客。
在青岛海景花园大酒店，这是一家五星级酒店，也可以说是携程网网民评价最高的酒店。它的服务质量可以说是达到了世界一流水平。如果大家有机会去青岛，可以去体验一下。即便是这样的企业，有时候也会出现差错。曾经有一个公司的李先生在酒店订了一个餐位，他去的时候，发现这个餐位被他同单位也是一位姓李的先生占下了，而要换房间，已经没有别的房间。这个时候离客人要到来的时间很近，这位李先生极其不满。大堂经理知道以后，赶快给他腾出了一间办公室，给他准备好了以后。在吃饭过程中，服务员听到李先生请的客人晚上要过生日，他在服务过程中抽出时间赶到糕点房，让师傅做了一个大蛋糕。这个时候李先生就感觉到很不错，觉得住这个酒店很有面子。到结账的时候，李先生就变得心情很好，很愉快地付账。酒店经理说今天完全是由于工作失误，导致客人的不愉快，今天的餐费就完全免了。
李先生感觉很不好意思，他坚持要付费。这个酒店的宗旨是，当酒店吃亏或者让客人吃亏的时候，一定要选择让酒店吃亏。当李先生免费享用了一顿晚餐以后，他从一个极其不满的顾客，变成了忠诚的顾客。第二天他的单位有事，又来订了两桌餐。以后他还会继续订下去。这就是化解顾客不满，赢得忠诚顾客。另外一点，我们要注意积极关注挑剔顾客。我记得上午也有一位领导讲，上海的产品，因为顾客挑剔，所以质量好。在企业发展过程中，面临的顾客很多，什么样的人都有。有的时候我们感觉有的顾客就是毛病多，事多，不用管他，照顾好大多数就行了，把挑剔顾客的要求一律视为无理要求。我们要注意，挑剔顾客才是推动企业质量提升的重要动力，也是推动社会质量进步的重要动力。如果每一个消费者，当你买一台电脑，有点毛病，显示屏有时候显示，有时候不显示。你想人非圣贤，熟能无过。电脑也是人造的，出点毛病也可以理解。这样就造成电脑质量越来越差，服务质量越来越烂。我们要分析顾客要求的合理成分，尽量予以满足。
另外一方面，挑剔顾客的要求，往往代表着未来多数顾客的要求。在今天看来是挑剔的，可能在明天看来是理所当然的要求。大家可能还记得，15年前，我们家里要装一部电话，需要交3000多块钱的初装费。交了钱还不能马上装，还要等一两个月放一个号。有了这个号，还不能用，因为电话还没有装上，再过一个多月，可能电信局的人来了，一般在十点到十点半左右，拿着东西到你家里来。到十一点半左右，他说对不起，上午做完了，下午再来。为什么？他要回去吃饭。这个时候，你如果让他走了，估计他下午就不来了。你一定要极力挽留他吃饭，他还表现的很不情愿，说吃一顿便饭就行了。如果你真的请他吃了便饭，这个事可能就不方便了。你一定要到饭店去，点上几个菜，再喝点酒，回来以后，20分钟活干完了。
到走的时候，试电话没有问题。临走的时候，还要送两条烟给他。这是当时的情况，我们没有人感觉不正常，都感觉挺正常的。大家再想一下，现在我们装一部电话，有的有初装费，有的还没有初装费，初装费可能100多块钱，号码可以随便选。什么时候到你家里安装？一般是24小时，看顾客方便的时候。到你家里去，对你很客气，也不喝水、不抽烟，临走的时候还要让顾客填一个表，感觉满意不满意，但现在我们没有感觉电信部门的服务怎么这么好，很感动。如果把现在这种服务要求放在15年前，不仅是电信局的人感觉你脑子不正常，你自己可能也感觉脑子是不是“进水”了，怎么提这种要求。这说明什么问题？就是无论在当时看起来多么挑剔或者是无理的要求，虽然时间的推移，它有可能变成非常正当的要求，而且是大多数人的要求。对于一个企业来讲，关注挑剔顾客，往往可以帮助企业发现未来的商机，可以帮助企业占领未来的制高点。
最后一点是推动标准进步，创新质管模式。对于一个龙头企业来讲，责任不仅仅是卖产品，或者是卖合格的产品，更重要的是要带领这个行业的发展，要推动标准的进步。通过标准的进步来带动整个行业的发展，而不要像牛奶行业这样，推动标准的退步，来保证自己的发展。这一点并不是做不到，而是有的企业不愿意做。在山东菏泽有一家企业叫银香伟业。这个企业从事有机牧草的种植，到牛的喂养，牛粪再变成有机肥料，还有的牛粪变成沼气发电，然后再做牛奶，控制了整个产业链。牛奶的蛋白质可以达到3.1以上，细菌总数可以控制在20万。
现在我们的国家标准是200万。这种模式不可能像蒙牛、伊利这样达到很大规模。因为土地改良、有机作物的种植，还有牛的饲养，都需要大量的时间，要慢慢发展。很多企业不愿意做这件事，只愿意做最快的事情。就像蒙牛一样，从1999年创业，到07年就快达到200亿。对于龙头行业来讲，要承担起带领这个行业发展的责任，要探索新的模式，否则就很难在这个行业当中生存下去。就像这一次双汇事件一样，以后双汇怎样发展，我们大家都在拭目以待。刚才我讲的这些内容，如果我们都做不到，最后还有一点，希望大家能够做到，最起码要做到守法经营，我们的产品必须符合法律法规的要求，否则其他的一切都无从谈起。谢谢大家！