◎为什么要使用六西格玛管埋？
六西格玛管理法针对的是问题的根本原因，抓住流程中的关键因素，寻求改善与突破。然而，从企业的角度讲，这仍旧是一种没有足够现实基础的假设。成功的表象可以赢得企业的认同，确实如此。他们对六西格玛在其他企业的实践中取得的成功表示认同. 但是否需要在自己的企业应用这种管理模式，则并没有太大的紧迫感。
那么，就从人们所关注的内容开始，让我们试着了解什么危及了你的生存，以及为何必须使用六西格玛管理。
1.竞争
你的对手将超越你、打垮你并且呑噬你，这样的竞争威胁是否足够了?我相信仅此一条，大多数企业已经瞪大了眼睛。
竞争的规则在于优胜劣汰，适者生存。整个世界的激烈竞争环境已经确立，企业需要竞争，需要打败对手赢得胜利。竞争也是当今时代发展赋予企业的最基本内容，不进则退，停滞即意味着消亡，意味着倒退，意味着你将很快消失在竞争版图上，成为强者前进路上的炮灰和垫脚石。
在1970年到1980年的十年间，摩托罗拉在日本市场竞争中彻底失败了,收音机、电视机以及后来的半导体市场完全没有了摩托罗拉的身影。
究竟问题出在哪儿呢？并购后的企业给出了答案，新产品的合格率比摩托罗拉的提升了二十倍，这让摩托罗拉高层不得不认识到质量问题的重要性。在经过积极的整改之后，六西格玛管理法使摩托罗拉的质量水平达到了一个空前的状态在摩托罗拉参与美国国家品质奖的竞赛中，它的电话生产合格率达到99.997%,顺利取得成功。此时，摩托罗拉向所有员工发放了一盒录音带，其中就有这样一句名言：“如果这个国家的每一个人，都以99%的品质标准来开展工作，那每年就会有20万份错误的医药处方，更别说会有3万名新生儿被医生或护士失手掉落在地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够？ ”
对于竞争，我们需要清醒地认识到它的存在，参与竞争是企业发展的唯一出路。而参与竞争就要做出改变，你需要认识到企业存在的问题而且是根本的问题，做出有价值的改变以适应竞争，还要赢得竞争，才能成为真正的强者。.
竞争会影响到企业生存，无法改变，无法做出有价值的选择，那么你将被对手超越、打垮、吞噬。
2.价值
如果你不认为产品或服务价值是企业生存的根本，你将无法生存。
V(价值)= 
企业的生存依靠产品或服务的获利，而实现这些的关键在于消费者能够感受到你的产品价值，不能满足顾客需求的产品或者服务就无法进入市场，而价值相对较低的产品或者服务将逐渐被竞争驱逐出市场。这就是你所关注的生存，它是十分残酷无情的。
当然，你有一条适合的出路，规模化大批量生产增加产品或服务数量，可以相对地提升产品的价值。于是，产品的数量将成为你所关注的重点。但我不得不说，你在这么做的同时，已经忽视了太多的问题：
?增加数量无法确保质量提升或者维持不变，同比的变化对产品价值没有影响。
?关注数量必然引发新的质量问题，产品或服务价值降低，劣质的质量成本上升。
?顾客的需求不断发展变化，产品或服务维持不变则质量降低直至为零，产品或服务不存在价值。
GE (美国通用电气公司）市值3000亿美元，是世界上最值钱的企业。它的成功就在于六西格玛、产品服务与全球化三大发展战略。它的市值是全球消费者定义的价值，而非质量与价格公式中的偶然。
产品价值公式的出发点即为顾客，满足顾客质量需求状态下的数量提升才能产生价值。失去对顾客需求的关注，企业将无法生存。
3.“质”和“量”
你一定感到疑惑，为什么将“质”与“量”分开？因为质量分化在当今企业中已经具有相当的规模，质量的对立面被放大，因为我们有专业的闭队去负责质量问题。解决质量问题可以维护我们的质量，那么是否会产生新的问题?
如果质量问题能够被解决，那么，为什么不将产品责任推给质量问题部门？
于是，我们的生产部门在做这样的事情，推卸责任、指责质量人员、继续推卸责任。一个明朗的产品流程开始复杂、开始模糊，最难的是企业很难找到责任人，找到问题的存在，即便找到了，企业也会突然发现，时间被浪费了，工作被耽误了，新的检査部门诞生了，新的问题又出现了，总之，企业资本被无情地消耗了。
研究发现，当质量成为“质” “量”，也就是数量与质量产生冲突之后，一切的责任和借口都将会聚于质量问题上，推卸责任就会成为合理的事情。
是什么导致了这种问题的发生？
要回答这个问题其实很简单，你需要明确另一个问题：质量问题是否存在呢?
质量部门负责采购产品？——不。
质量部门负责产品设计？——不。
质量部门负责产品生产？——不。
质量部门负责销售产品？——不。
那为什么要让质量部门承担质量问题的责任？质量问题其实是不存在的。
如果有人对ITT公司还有印象，那么你一定能记住这样一个人，他叫克劳士比，是ITT集团的质量负责人，从他担任ITT全球副总裁之后，ITT名噪一时。当时诸如GE、IBM这样的公司都位列其后，它是第一个被“反垄断法”肢解的公司，你一定知道喜来登酒店与度假村集团、哈特福特保险公司，这些都是ITT肢解后的企业。在克劳士比担任质量负责人的时候，在集团会议中，总裁提出集团业务尚可但质量很糟糕，于是在场的78位人总裁、人经理一致地将目光投向克劳士比，当他发表了那段讲话之后，他很快成为集团总裁，并引领了一场震惊世界的质量改革。
在明确了质量部门的责任之后，他是这样说的：
我要告诉你们，根本就没有所谓的“质量问题”，我们不能把一切问题都定义为“质量问题”，把责任推给“质量问题”。我们需要了解问题的出处，才能针对它的结果做出改善。如果过程是有问题的，如何能够产生好的结果呢？
如果你转化一下思维，关注病态的结果会产生什么结果？质量问题被关注，必然会引发质量责任被堆积，而产生这些质量问题的根源全然与质量部门无关，因为我们忽视了过程。
那么质量部门又在做什么，质量部门有的是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题，等等。
综合以上三点内容，我们可以了解到企业的生存正在面临巨大的威胁，我们的质量、价值在竞争中“被停滞”。综合上述分析，
我们就可以总结出三点内容：
没有找到关键问题，导致劣质选择性成本
以价值为例，当你通过增加数量来降低价格的时候，产品质量是否被提升了?真正的关键因素——质量被隐含了，那么你所采取的一系列降低产品价格的措施是否有效？当你在一系列产品价格措施中选择最适合的措施时，你的选择是否在消耗企业资本？
2.关注结果而忽视流程
以质量为例，当企业将质量分离，质量问题与质量问题责任被强调，而真正引发质量问题的流程或者过程被忽视，—个有问题的过程如何能产生有价值的结果?
3.不改变则一定消退
已竞争为例，当你在竞争环境中保持原有的形态，你是在竞争中维持不变还是在逐渐消亡呢？
结果一定是后者，没有其他任何可能。
综合来看，我们当然需要改变：
?改变思维：关注流程而非关注结果，以改进流程提升产品质量。
?改变思想:关注顾客需求才能提升产品或服务价值。
?改变文化：你会发现企业文化是改变思维、改变思想的最大阻碍，企业需要全新的企业文化推动这样的改变。
于是，在这个基础上，我们的团队成员就可以认识到六西格玛的重大意义了。
◎学习六西格玛能组建什么样的组织系统？
“系统六曲格玛”以系统哲学理论为基础，结合六西格玛工具，来优化我们的企业战略与组织结构，通过定位与定量分析顾客需求，对各项子流程的理论与工具进一步优化改进。
“系统六西格玛”将顾客需求提升到整体的企业层面，针对顾客需求与企业需求，建立整体的解决方案。
它将企业当作一种自组织系统，借助系统哲学对所有自组织系统提供的理论基础，对企业整体做出改进与优化。这是一个基本认识，也是团队成员首先需要了解的。
“系统六西格玛”以更高层次的企业整体作为实施基础，并针对企业战略实施优化与设计，并对子流程的六西格玛改造建立框架基础，在整体的系统框架中，实施由上而下的六西格玛改造流程。
“系统六西格玛”所需要的核心框架，要从整体的企业战略开始，优化企业战略中的矛盾与统一，坚定一个企业正常运营的六西格玛基础。在此基础上，对组织结构与流程进行改进或者再造，建立尊重事实并寻找问题的整体文化背景。再稳定企业内部需求，在对立与统一中明确企业的整体战略，最终将六西格玛改进应用于组织机构下的子流程，产生由下而上的绩效改善。
其流程可以体现为以下三点：
1.企业战略的优化
战略优化的目的在于寻找对立与统一中的企业平衡发展，避免战略倾斜所产生的内部危机。企业战略优化需要遵循人员利用的相互促进原则，产生企业高度的向心力与激发作用，同时要遵循悖论原则，制度与创新悖论、竞争与协作悖论、扁平化机构与层次化机等等，在对立与统一中寻找维持企业正常运营的平衡点。
2.再造组织机构与流程
人力推广效率最高的小团体的人员组成、合作模式等应用，以形成具有广泛基础的组织形式相似的小团体。借助计算机信息系统，这些小闭体产生的有利于组织发展的观点或者特征，能够在组织范围内有效地传播，通过文化部门对这些观点汇总分析，在通过财务体系的认证与保障之后，形成具有广泛代表性与影响力的新企业文化，以此作为组建新的高效小团体的依据。
这种循环机制，可以持续地产生高效率的小团体，而且不断完善企业文化内容，是优化的复制成长机制的休现。
3.优化设计组织子流程
鉴于战略的优化与组织机构流程、明确的方向与企业义化已经建立，六内格玛实施的文化基础就已经产生了。此时，六西格玛管理的内部附力已经消退，更容易获得领导层支持，综合企业相关部门的协作共同完成对子流程的改进与设计。
由此我们可以看出，“系统六西格玛”首先在企业战略方面优化并改进，从企业整体层面渗入六西格玛的管理与精神，以建立整体的六西格玛环境。它与六西格玛的区别在于：
“系统六西格玛”以自组织系统的一般规律与理论为基础，要求企业经营与组织机构设置，从整体到局部渗入六西格玛思想，并从局部反馈中完善六西格玛思想，铺垫整体的六西格玛环境，打好牢固的的基础。
“系统六西格玛”通过建立整体的六西格玛文化产生影响，并为六两格玛的实施提供环境支持。
“系统六西格玛”不是单纯地关注顾客的需求，而是寻求企业需求与顾客需求的对立统一。
综合来说，“系统六西格玛”为六西格玛关注顾客的根本需求提供了一个有价值的参考，从悖论原则中寻找到对立且统一的平衡点，不单单关注顾客需求，同时还要满足企业需求，以更深层面的企业的理解作为基础，整体推进六西格玛在企业战略中的系统化支持。所以，六西格玛不仅作为改善的工具，同时也将成为企业文化的核心，以更广泛的企业姿态寻求竞争与合作的发展策略。
◎团队是否能够适应六西格玛管埋？
随着社会竞争的不断加剧，团队精神已经成为企业精神的重要内容。通过团队合作增强企业发展的竞争力，已经成为企业主要的活动内容。团队并非简单的人员叠加，还需要竞争与合作机制，使团队成员之间形成相互促进、互相协调、共同发展的团队氛围。这种氛围在团队整体的发展中影响组织效率并加速成员的发展。
团队是资源整合后的最直接的作用力，面对问题与机遇、发展与阻碍，团队力量以最集中的企业资源整合，获取最有效的企业资源，并形成针对问题或阻碍的有价值的作用力。一个团队的存在，是聚焦企业资源的存在，也是聚焦环境以及顾客需求的存在，它以最有效的资源整合，综合团队内部的有效合作机制，对企业施以聚焦的、强烈的作用力。
团队是集体氛围的融合。通过合作与融合散乱的工作行为或者企业资源，能够把它们整合到一起，优化协作与沟通环境，以团队的共识影响团队成员的行为与思维方式，并且强化集体氛围。
团队是成语责任感的载体。在团队形式中，团队成员参与团队目标的确立、流程设计以及执行，通过体现团队成员的价值，明确其责任，激发其主动担负责任的责任意识。
团队是优化的组织结构。通过明确团队内容来简化整休企业组织结构，聚焦决策层，关注企业战略，来明确团队职责，在企业战略的市场机遇与空间中，通过明确团队职责与内容，整合团队优势资源；协作产生最直接的企业效力。
团队理论是西方管理理论的热点，团队也成了现代企业的重要组织形式。随着市场竞争的日益加剧，很多管理者都意识到团队精神是当今企业精神的重要组成部分，是不断增强企业凝聚力、竞争力的精神力量，每个组织都会鼓励员工参与组织活动。团队被普遍采用的原因，在于其对组织效率的贡献，具体体现为：
1.团队具有弹性。团队以其成员组成、责任感与荣誉心、激励之下的态度，以及对团队的认同为特征，针对环境及顾客的需求整合资源，针对重点做出快速并具有高品质的反应。
2.团队成员具有强烈的归属感。团队目标与工作设计由成员自己设计和执行，员工因受到尊重而付出较髙的努力,因自己的承诺而全力以赴。
3.团队能提高生产效率。团队模式简化了组织结构，便于内部协调，使企业决策层集中精力制定正确的发展战略，寻找良好的市场机会和发展的空间。
4.团队能增强员工技能，提高员工素质，充分体现人本管理。
5.团队能优化企业内部环境，有利十沟通协调，增强成员的凝聚力。
团队成员把个人目标融入和升华为共同的团队目标，建立了共同的价值体系。团队目标融合了个人目标，并且在团队促进机制的影响下激发成员与团队的发展驱动力，在达成团队共识的基础上，明确团队与个人价值之间的关系，建立共同的价值体系，强化团队共识并凝聚团队力量，提升团队整体的竞争力。
那么，基于团队的内容与形式，六西格玛管理在团队建设的运行是否可行，或者说，如何在企业中实施六西格玛管理呢？
团队建设产生于彼得?圣吉的五项修炼要素，内容为自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。在五项修炼要素中，团队学习明确了团队存在的重要性，并展开为团队假设的内容。团队建设指的是，联系团队成员间的相关责任，整合为特定模式下针对某一企业目标的综合作用力，并且持续作用力的—个过程。
团队中的每一个成员都将对团队建设担负责任，在明确的责任意识下凝聚整体的团队力量与共识，并且在促进机制中强调开放、学习与自信的团队氛围。
团队建设的大致流程为：
明确共同目标，形成团队共识。在团队目标中融合成员的个人目标，以明确的自身责任激发对团体的责任状态，以协调团队成员的责任融合为团队整体的责任。（明确目标，建立共识）
通过团队目标明确成员责任，给予员工适合的任务分配， 并协调员工间的合作。（分工与协作）?促进并且强化成员间的沟通与协作关系，并建立促进机制,在成员的任务状态中，明确相互间任务的联系，以及双方为共同任务担负的责任，强化协作并解决合作中的问题。（建立促进机制，维护协作关系）
通过对团队建设的了解，我们可以了解到几点六西格玛管理在团队建设中运行的可行因素：
1.满足顾客的需求
?一个明确的团队目标，需要将具有特殊使命的不同员工融合在一起，团队目标影响整个团队建设的过程，而不同的组织或部门则要向团队提供具有明确使命的成员，并满足他们的需求。而且，从整体的企业属性来讲，企业所赋予团队的明确目标，同样可以在企业整体战略中反映出顾客的需求。
而对于六西格玛来说，它针对顾客需求并最大限度地满足这一点。
2.以事实为基础
通过明确的数据分析，对成员的工作质量以及成员质量进行真实的评估，以满足团队实现最终目标的需求。当然，团队的整个过程存在大量的以事实为基础的数据资料，可以支持建立一系列绩效指标。
六西格玛以数据的收集与分析来反映最真实的流程缺陷或者问题，而团队则拥有具备事实基础的数据资料。
3.团队有明确的工作流程
从成员的选择到任务分配及实施，闭队各项活动的展开都具有明确和成文的流程。
六西格玛针对流程产生效果，用它解决人事任命问题几乎是行不通的。
4.团队建设引导成员价值取向
通过团队成员的个体差异，闭队建设过程引导成员建立具有组织认同感和归属感的价值取向，并且逐渐形成整体的企业文化。
六西格玛的最根本动力来自于文化变革，以改进的流程影响并树立新的处事方式。
基于六西格玛与团队建设之间存在的共识性内容，综合产生六西格玛思想在团队建设中的应用模型：
应用DMAIC流程循环影响团队建设过程，确定团队目标，明确目标与团队现状之间的差距，对流程与团队成员资格进行有效评估，进而明确改进方案，对团队建设流程以及成员资格进行修正或重新设计，通过评估团队活动寻找团队绩效与目标之间的差距，重新开始DMAIC流程，以最终实现团队的目标。
综合来看，在应用模型中，六西格玛帮助团队建设和定义顾客，并满足顾客的需求，针对流程并且分析流程缺陷的观念因素，制定改进措施并持续改进流程，最终获得有价值的团队目标。
◎在开始之前，请先打造一个愿景
正如所有积极的行为都需要一个充分的理由一样，六西格玛的实施同样要给予企业、管理者以及团队成员一个充分的理由，这就是我们需要打造的愿景。六西格玛的实施过程就是实现这个愿景的过程，你需要足够清楚地描述出愿景的形态，你需要阐述企业现在做什么，流程是什么样的，存在什么样的缺陷或者问题，如何改进，改进之后企业将得到怎样的效益。
回答这些问题的过程，就是打造一个愿景的过程。
在打造这个愿景的过程中，你需要明确组织现在的状态，并强调愿景能够提升到的状态，在实现这个愿景之后，组织以及管理人员的领导力得到加强，然后共同进入下一个目标。
在打造愿景的过程中，需要注意到的一点是，这个愿景是企业可实现的愿景而非你自己的愿景。这一点是特别重要的。通过逐层的渗入，在每个阶段都能够让最高主管聆听愿景。
这个过程大致分为五个阶段，每个阶段所针对的问题以及面对的群体都有所差别，你需要对当下的状态有一个全面的了解，确认现在所处的阶段，以制定出更为精确、更容易被接受的计划。
陈述：领导者了解愿景，组织能够遵从领导者愿景。
讲解：领导者了解愿景，但需要说服组织接受愿景。
检测：领导者了解愿景，但需要明确组织对于愿景的反应。
协商：领导者需要组织成员为愿景提供创造性意见，整合具有广泛代表性的愿景。
共鸣：领导者与组织成员建立共同的愿景。
在陈述阶段，它以传统而权威的方式推行改革策略，例如在通用电气中，韦尔奇曾经宣布了一条著名的原则。他说，任何一个事业部门，如來不能维持市场第一或第二的地位，就要被踢出公司，而且假如不能接受这个愿景,他们将立即被开除。
我们可以了解到告知阶段具有强烈的强制性，组织需要了解这 个愿景并且必须了解这个愿景，尽管如此，你所陈述的愿景仍然能够产生激发活动的力量，因为不管怎样，组织已经接受了你的愿景。就像韦尔奇所说的那样，不能接受这个愿景同样会被开除，组织只能接受，没有反抗的余地。
在这个阶段，领导者借助权威的力量向组织“陈述”了他的愿景，并且组织接受了他的愿景。大多数情况下，组织的反应是，虽然无法了解这个愿景的具体形态，但它一定愿意支持领导者的愿景。
陈述当然有不同的方式，你可以语气强烈，也可以态度谦和。但主要的内容是，你需要让组织认同你的愿景，并且为你提供强有力的支持。
阶段二 ：讲解
出于不同的领导者状态，有时候领导者更愿意谦和地讲解他的愿景，并在消除否定之前绝不停口。
讲解是为了赢得组织成员全面的认可，在获得他们内心支持之后，以求得最大的组织支持与承诺。当然，讲解所追求的是组织整体的认同，而不是某些个人的倾向，在行为实施之前让组织成员认同行为的积极性，并愿意为维护积极的行为做出努力。这种讲解的方式为领导者预留了一部分余地，不管怎样，他维护了组织成员的观点，让他们能够发表自己的意见并敢于说“不”，形成良性的讨论。
阶段三：检测
检测是用一种更为委婉的方式赢得组织成员的认可。“来吧，告诉我你有什么看法? ”领导者通过展开愿景的内容以测试组织成员对愿景内容的支持度，支持的成员以及不支持的成员都会被认真地记录下来，当领导者不得不施行这个愿景的时候，支持的成员可以为愿景提供领导者所需要的影响力。
检测的过程也是领导者对于愿景的审视过程，愿景的积极部分被明确，同时还产生了具有广泛代表性的新观点，这些都会对愿景的最终形态产生影响。当然，如果测试的结果是绝大部分人认同了愿景，那就更简单了，你的愿景获得了广泛的认可而成为组织的愿景。如果愿景没有得到任何支持，那么这个愿景就需要被重新设计了。
在这个过程中需要关注一点，组织成员越开放、思维越强，测试的结果就越真实。你需要意识到，他们需要有足够的自由才能说实话，而且他们需要对现实情况有着切身或者全面的了解，才能表述出有价值的信息，而不是将测试变得更加复杂。
阶段四：协商
领导者意识到，组织需要一个共同的愿景来提升活力，但他无法表述出这个愿景的真实形态，所以他寻求组织成员的意见，综合他们的信息形成一个共识的愿景。
在协商中，领导者角色发生了转换，他不再是“表述”中强势的权威者，也不是“讲述”中的“唠叨者”。他成了一个裁判。组织成员尽管表达自己的建议，而且尽量表达建议中所能够涉及的细节，也可以拋出强烈的反对,但最终领导者将做出评判。
在协商的过程中，领导者可以着手处理两件事情，一方面需要综合组织成员的建议，在反映真正实质的内容上做出决断，综合为一个共同的组织愿景；另一方面，需要着手引导组织成员的舆论，让他们朝向组织愿景的方向发展。
当然你会发现一个问题，协商阶段与检测阶段似乎产生了很多需要考虑的选择，组织似乎没有办法在兼顾员工感受的同时从如此多的选择中做出决定。当然，无法排除有些员工对参与愿景的排斥，这本来就应该是领导者的工作。如果此时你已经混乱，或者无法在众多的选择中做出决定，那么你不仅要返回到检测阶段，而且你需要重新审视你在员工面前表达自己想法的能力了。
阶段五：共鸣
在共鸣阶段，不再是谁提出了愿景，也不再需要迎合某些人或者组织的需求，我们共同来建立一个既能满足自身需求又能促进组织发展的愿景，我们都将在这个愿景中成就自己。你不再为了谁工作或者为了谁而创建一个愿景，你是在为自己工作，为自己描述一个蓝图，并成就你自己的发展。当一个人能够为自己想要塑造的愿景工作时，你会发现他的激情与活力几乎是无法控制的。
共鸣阶段的意义在于它产生了明确的共同目标，是为了服务顾客，还是改善产品，或者服务于组织的相关成员。只要团队能够找到工作中的重要意义，那么，这个共同的愿景就会产生积极的影响。
一个有意义的团队，它能够明确团队成员所认同的共同目标，是服务顾客、生产产品还是服务组织其他成员。我们可以举一个简单的例子，一家丰田企业4S店中公司高管在“愿景规划”会议中，将“关注一切顾客”提上会议议程。紧接着，赞同或者质疑的声音就开始弥漫开来。
谁都知道,高档汽车面对的当然是上流社会的高层消费者，对于普通消费者来说，他们又怎么会对价值四十万元以上的高档汽车产生兴趣呢？所以我们无法满足所有顾客的需求。
但不可忽视的是，如果我们对进入4S店中的普通消费者提供完善的服务，他们将成为企业宣传的口碑。然而，实际考察发现，当普通消费者进入4S店之后，他们很难得到完善的服务，一方面，他们不可能购买如此昂贵的汽车，销售人员没有足够的热情去接待他们,另一方面，即使消费者受到了很好的服务，当他们看到汽车的最终售价时，他们又会以怎样的情感评价之前受到的服务呢？
销售部负责人在讨论中发言说：“我们无法有效地分辨消费者的消费层次，他们看上去好像都挺富裕，然而当我们的销售人员完成整个服务过程之后，很大一部分消费者随之离开了。于是我们发现，我们在花绝大多数的时间面对错误的消费者，我们的服务是没有效率的，得到的回报令人失望。”
可是，如果从公司方面表现出对普通消费者的排斥，那对公司形象的影响将会是致命的。在经过了三个小时的深度会谈之后，公司总经理对大家说：“如果我们要关注消费者，就必须进行全面的关注。”这是最终决定。
同事，大家也得到了一个明确的解决方法，他们设立了一个参观区域，所以层面的消费者都可以在这里参观汽车。而在它的旁边，则是汽车销售区，它的门口有一个醒目的广告，上面写着：“尽享60万元汽年的极致奢华”。
在将参观与销售分区之后，消费者层次也被区别开来，想要买车的高层消费者会在参观之后进入销售区域洽谈买车事宜，大大地提升了业务效率。而作为普通消费者，公司并没有排斥他们，只是当他们看到如此昂贵的汽车价格后，他们更愿意在参观区域中观赏，而非在销售区域中向陌生人袒露并不让自己满意的经济状况。一段时间之后，这家4S店的业务效率就奋了很大的改善。
◎六西格玛的成功路径
六西格玛可观的成效与量化的财务收益，是企业所寻求的六西格玛效果，对于一个成功的六西格玛来说，企业应该从中获益而且是预期成效范围内的获益。然而，在现实的企业中，我们很容易听到另外一种声音，六西格玛在企业中好像并没有发挥如此神奇的功效。尤其对于六西格玛在国内企业的推行来说，现实有喜有忧。很大一部分企业没有获得六西格玛预期的成效，六西格玛不能成功实施，预期收益没有实现，反而增加了许多先期的投入资本，成本没有节省，反倒造成了更大的浪费。
我曾经了解过一家同内最先开始推行六西格玛的公司，他们内部培养了很多黑带与绿带成员，以及专职的项目总监与经理职位，然而自从2008年六西格玛总监离职之后，该职位一直空缺。该公司面临的问题跟很多国内推行六西格玛的公司一样，在规章制度上做了不少文章，员工的培训也如火如荼，表面上一片繁华，但实际的产品开发并没有产出令人振奋的效果。
推行六西格玛的热情逐渐地冷却，企业从下而上地开始质疑六西格玛，当这种声音传达到高层管理者那里，似乎又产生了新的问题。一类管理者发出了这样的声音：之前的六西格玛的资本投入并没有产生值得企业再次投入资本的价值，时间预算等资本的积累已经开始动摇管理层的信心，为什么要在一个投入大于产出的模式上耗费企业资本呢？尤其在经济不景气的时期，企业的行为应该顺应当前的经济现状，低调而且谨慎。
但另一类管理者也发出了这样的声音：六西格玛推行已经耗费了巨大的时间与精力成本，我们的一部分可产出的工作内容已经转移到六西格玛项目中去，停止六西格玛的推行是否会产生更大的愿景成本？没有人站出来说要停止它的继续。六西格玛项目结果并不令人失望，各项指标已经能够达到六西格玛的要求，问题应该被解决，可是最终产出的企业业绩并没有得到人们的认可。
是什么引发了这种问题？企业所借鉴的先期经验或者六西格玛新思维导入工具的应用，是否能够降低我们导入六西格玛的成本？
在业界的广泛认识中，新思维的导入和应用，虽然会因企业而异，但基本遵循一定的客观规律，导入模式不同但仍然有迹可循。我们首先来分析六西格玛推行成功的主要因素，看看那些成功推行六西格玛的企业，或者在失败的推行过程中总结出來的经验。
最重要的，六西格玛推行需要最高领导者的支持，建立一个适合六西格玛推行的顺畅通道，并在过程中帮助解决阻力与障碍问题。这代表领导者的支持。
六西格玛的持续改进，会对传统的企业文化所形成的具有广泛影响力的处事方式产生冲击,六西格玛需要改变这种企业文化，并持续改变。这是一场文化变革。
六西格玛项目所针对的是产生流程缺陷或者问题的关键变量，而企业针对的是最优化的六西格玛项目，企业需要对项目进行优先性的选择。这意味着项目规划。
执行负责人、黑带大师、黑带以及绿带成员，六西格玛项目团队中的每个角色，都将对六西格玛的最终效果产生重要影响，所以人员的选择与培训至关重要。这说明需要最合适的成员组成。
六西格玛需要基础工作以及企业基础模式的支持，它需要与企业战略融合，并相互促进、互相影响。这代表着战略融合与发展。
六西格玛的推行与实施不是口头上的认识，需要先期的投入以及过程中的资金维持。这意味着必须有资本的投入。
六西格玛需要避免人为的数据分析缺陷，需要一个计算机技术与软件的支持，充分地分析数据内容。这说明还要有雄厚的软件与技术支持。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”企业需要第三方咨询顾问对六西格玛项目实施进程监督并指导，避免六西格玛实施过程中的资本消耗。这表明离不开第三方咨询顾问。
在这些看似合理而充分的成功论断中，又充斥着事后思维的不合理性，任何一个事业经理人很容易发现其中的漏洞。最直观的一点：领导者的支持必定是有限度的，而之后的战略融合更是没有基础。至于文化变革，人们会认为，这简直就是天方夜谭，事情刚刚开始，有价值的产出还未显现，有风险意识的管理者怎么可能在这种毫无产出支持的情况下推行企业整体的文化变革呢？
通过分析总结，我们可以发现这种“事后思维”中所潜藏的问题：
?我们的价在于创造条件，还是在条件具备之后静观其变？
想要万事俱备，组织的价值应该怎么体现？只有很少的条件是在六西格玛先期就可以具有的，比如领导者的支持，剩余的条件则是在过程中通过创造或者影响逐渐产生的，而组织的价值就在于创造这样的条件并维护条件。
?事后思维在定义成功的形态，对于如何解除威胁、如何促进却没有实质性的引导。
有些事后的总结没有一丝错误，完全正确，因为它们所描述的是一个直观的可感受到的表面现象，至于过程中的问题或者如何产生这样的成功全然没有解释。描述性的见解无法产生指导性的意见，“我们对你的描述感同身受，关键是我们不知道如何去做。综合来看，六西格玛成功者在推行一个成功的表象，它对企业管理方法的导入实质上并没有产生真实的价值。跟随这些导入陷阱，反而会产生更多的企业问题，当你开始一一地审视这些条件，甚至是无规律、无顺序地一一引入的时候，你会发现资本的消耗逐渐将你引导到了进退两难的境地。获得了领导者的支持，反而将其也拉入了这种尴尬的境地，于是便产生了本节开头的企业六西格玛的推行问题。
因此，我们需要一个适合自己的中国式的管理方法导入模式，而不是一味地借鉴别人的引入模式。为什么六西格玛在美国的推行如此顺畅？因为美国的文化尊崇个人英雄主义，每个人都想成为英雄并会为成为英雄担负责任，这是最适合六西格玛发展环境，而我们所身处的东亚文化，人们更倾向于集体观念，保守谨慎务实是我们的特征，要想找到适合自己的引入模式，我们就需要了解自己的文化，以及这种文化背景下的引入方式。
由国内组织机构的推动引入会避免几个问题：
1.个人强势介入导致群体的涣散
不论任何人，包括至高无上的权力拥有者，他的决策都需要对集体担负责任，需要避免个人主义所引发的群休反抗。也就是说，在中国企业中，领导者可以引入新的思维或者管理方法，但必须得到群体的认同。
在传统的企业管理中，决策者自我定义的心态是“我要做”， 把这种心态以强硬的方式灌输到企业员工当屮，并约束监督其“正在做”。暂且不说这种方式所导致的管理问题，单从决策者所表达的“我要做”的内容上来看，这只能是决策者一个人的事，没有一个可共同实现的目标做支撑，那么团队的涣散便是无法避免的。
2.不务实的价值导向
你需要给予群体足够的有价值的“证据”，来证明新思维或者管理方法的可行性，必须有务实的价值产出才能打动他们。
在我们的“务实引导”下，关注结果、关注利益几乎是每个人对发展的最大关注。没有一个明确的可以实现的目标，改变就无法实现。要想改变人们的观念，首先要让他们意识到这种改变是富有意义的。不仅如此，你还要让他们知道“意义”的具体内容，空洞的解说只能赢得表面的认同，而不会使人倾尽全力地支持你。
3.保障与实施的无法开展
整体的基调确定下来后，人们能够直观地认识到它的价值，新思维或者管理方法才能顺利得以施行，而且是有保障地被施行了。
当你的诉求得到了成员的支持，他们愿意跟着你走，但不意味着会跟着你一直走下去。当他们发现没有任何保障可以维护他们的时候，他们就会毫不留情地离开你。
综合起来，我们可以总结出一个国内组织机构内的推动和引入阶段：
观念或方法的引入一领导者讲述；
务实的产出价值——实验性的项目开展；
观念或方法的展开一形成群体性的共识；
保陴与推广——政策、人事、物质支持并展开实施内容；
最终产生文化的变革。
这是适合国人的文化变革过程，或者说新思维与新管理的导入过程，这也是文化背景所决定的客观规律。
由此，我们可以总结出六西格玛在国内快速引入的路径：
1.获得领导层的高度支持，并塑造领导层愿景
在这个阶段，领导者不会无缘无故地支持或者否定六西格玛，需要有足够的“证据”证明它的可行性，才能引起领导层足够的重视。要抓住领导者的眼球，需要不断地提供利好消息。领导者所重视的要么是赢利的部分，要么是亏损的部分，如果出现了亏损，领导者采取的将是管制甚至是消除的措施。要充分运用和改善项目的 KPI（关键绩效指标法）动态，制定一个建议的图表，使领导层能够最直观地看到他们想要的利益。
反馈信息的传达不仅要针对高层领导，业务部门领导的支持也非常重要，需要一个广泛的部门领导层的认可来支持它的运行，或者说，你需要在广泛的领导阶层赢得一个全面试点的机会。
具有借鉴意义的是中国银联。六西格玛推动者每周都会将六西格玛进展以及效益表传达给管理层以及相关部门的领导。在这些实际的产出价值中，很多领导者在还没有来得及否定的时候就已经开始发出疑问了——如何做到的？于是六西格玛才真正在领导阶层建立起信任的基础，领导层与相关部门领导才达成了共识。
在这个阶段，六西格玛推行者需要做的不是解释，你只需要将 KPI动态总结为一个简单易懂的图表，让领导层关注到你们的获利情况。
2.实验性项目的开展与快速产出价值
获得领导层的信任与支持之后，六西格玛推行者需要意识到此时的信任并不稳固，领导层的关注内容仍旧聚焦在风险与获利的内容上，需要一个更为真实并被全面关注的六西格玛项目来稳固领导层对六西格玛的信任，最终获得他们的支持。有这样的问题需要关注：项目团队功利性过头，会引发领导层的压力。
时至今日，仍旧有很多推行的部门在对六西格玛管理法的实质内容没有充分了解之前，就开始大张旗鼓地进行项目开展，似乎很多人认为在过程中解决问题更能促进效率提升，于是招标、第三方咨询顾问、培训先期的六西格玛投入相继展开了。
不可否认的是，这些相继开展的内容使参与人员的期望提升到了一个高度，人们期望能够产生有价值的结果。然而此时的管理层领导所关注的内容已经开始转变，先期投入时间、人力、资金等资本付出让他们不得不转而控制风险，此时领导者的信任已经开始降低，也引发了很多六西格玛的失败后果：
?培训过程达标不治本，实际运用能力不强
经常在经历了为期四周的培训之后，一大批考核成绩达标的绿带一笔黑带成员产生了，成员确实在培训过程中学到了很多东西，统计方法、技术运用等新知识也他们所认可。可是在项目展开时，成员们似乎又回到了培训前的状态，一方面，长期的习惯或者文化影响导致了这种重复，另一方面，成员似乎并不知道如何才能有效的运用这些知识。
虽然培训过程中，成员的理论知识得到了提升，但在实际运用中，这些所谓的理论往往失去了发挥效益的基础。但项目展开还是无法避免的，于是一头雾水的团队成员开始盲目地收集一些数据并进行分析，最终可能导致真正的问题被隐藏起来，而分析出的问题虽然被解决，最终的效率或者产出却没有实质性的进展，于是人们开始动摇对六西格玛的认识。
?项目、成员、统计分析软件的选择
实验性项目的开展，最关键的就在于选择一个适当的项目，导入适合的六西格玛成员,并在简易的统计分析软件的支持下产出增值的业务成果。最适合的人做最合适的事，然而，现实的状况是，人们往往为了增加对管理层的吸引力度而选择了一个难度相对较大的项目，让一群理论与实践经验并不丰富的项目成员来开展项目的实施。刚刚参加完培训的黑带与绿带成员在面对一个复杂的统计分析软件时，顿觉无从下手，回到了一种“什么都不懂”的新手状态。
赢得领导层的关注并不难，你只需要用一些利好消息持续地影响领导者，他们必然会关注你所推行的内容。问题往往产生于实验性项目开展中，很多没有经验支持的实际问题接连出现,你需要足够的实验性结果来赢得领导层的信任，才能得到最终的支持。
3.复制成功经验并推广
在有价值的实验性项目的成果面前，管理者给予了充分的信任并给予了积极的支持。信息反馈给高层领导者，他们重新审视整个流程中的风险与获利因素，倾向于企业获利的内容，并且决定给予项目支持。
战略融合就此展开，推广与改善成为高后领导者的主要议程。但在此仍然存在一个问题，早期的实验性项目往往难度较低，很多隐含的六西格玛推行问题没有凸显出来。而在六西格玛的推广阶段，必然会针对难度较大的问题首先展开，这也就使问题的存在成了必然。所以一旦放松警惕，对可能的推行问题没有及时做好准备，就很可能导致推行过程的突然终止，造成极大的企业资本浪费。
由此三个阶段我们可以总结出，六西格玛的推行并非万事俱备的自然导入，导入过程必然会存在很多的问题与矛盾，形成巨大的阻力。而组织价值或者团队价值，也正是体现在解决这些问题并且减少阻碍上。
任何过程必然存在问题，即使在实验性项目取得突出成就之后，它也无法产生广泛的代表意义，任何一个六西格玛项目的实施都必然会面临新的问题、新的阻碍，持续的六西格玛效率也正是依靠团队或组织持续地解决问题与减少阻碍获得的。