◎六西格玛的成功案例
这是一个经典的六西格玛案例：因为颜色引发的问题。
四年前，在我还没有担任六西格玛的培训工作之前。一家电脑厂商研发了一款新型的超薄电脑，为了尽量压缩笔记本的厚度，键盘上的按键也被设计得非常薄而且精妙。在接到这笔订单的时候，桑尼斯恐吓我：“合同上很清楚，如果你们延误了交付日期，我们的索赔可不会像反倾销那样艰难，你得仔细看清楚。”
桑尼斯是我一个多年的业务伙伴，他的恐吓时常让我想起娱乐节目。当天，我们的工程师就对按键的生产做出了设计，当时我们用的是最新的高拉力硅橡胶，以此减少按键的厚度。在确定样本没有问题之后，量产就紧锣密鼓地开始了。
量产刚刚开始，负责生产这个产品的项目负责人就找到我，他告诉我，按键板在装配热成型之后就出现了不成熟的现象，我以为问题并不大，于是让他去找工程师解决，但接下来的问题让我意识到大问题来了，因为这个要求针对性太强了，要么就是百分百地完美，要么就是百分百地出现问题。
我要求工程师一天之内给我一个新的设计方案，然而设计师阿里在对设计方案进行了充分的实验和证实之后，发现根本不存在问题。在这些试验中，能够被我们想到的关键工艺条件，几乎都已经拿来做了实验，可最终的结果仍然无法确定。
无奈之下，我们甚至请来了美国最著名的材料专家帮助解决这个问题，可是三个月之后，他用一句“sorry”结束了整个调研过程。
当桑尼斯来调查项目进度的时候，我很遗憾地对他说：“看来，我要卖掉我的企业偿还违约金了。”桑尼斯很无奈地对我说：“这听上去像个玩笑，可合约上确实是这么写的。”谁都知道，一个电子产品的销售周期只有几个月的时间。最终，我们找到了一向不怎么让我们信任的六西格玛部门。经理欧文·凯瑞开玩笑地说，在中国这叫作死马当活马医。
两个刚刚结束培训的BB（黑带）联手解决这个问题，出于对他们的不信任，我要求项目负责人每天汇报他们的进度。在对问题进行了全面的了解之后，两个BB没有提出一点儿建设性的意见，反而要求我给予他们足够的权利进入相关领域（当时，我认为六西格玛培训是在教给他们如何桀骜不驯，但是我真的没有别的办法了）。
让我们来看看BB们是如何做那些看起来毫无意义的工作的，项目负责人给我的反馈是这样的：
9月11日，BB们做了一件让我觉得毫无意义的事，那就是重复地询问所有相关流程中的人：
“你们做了什么？”
“你们改变过什么？”
9月12日，定义测量的阶段完成，BB们进行了一次DOE（试验设计）的研究，排除了很多没有意义的信息。剩下的就是一些他们认为具有价值的问题，然后他们制作了一个详细的实验计划。
9月13日，BB们将实验结果进行分析，并且对可能的很少的因素做了改进实验的设计。不得不说，他们找到的因素看起来真的很像是在浪费时间。他们竟然记录了一条关于颜色因素引发的变化。
9月14日的时候，我们一起对实验结果进行了分析，最终的结果是，BB们告诉我是薄膜的颜色出现了问题，蓝色的塑料薄膜引发了这些问题。我当时惊呼“OhMyGod（我的天哪）！”谁能想到，是这层蓝色的薄膜带来了这次危机？虽然我半信半疑，可是当蓝色薄膜被停用之后，问题真的再没有出现。
最终，在厦门大学的化学系实验室里，我们找到了原因，蓝色薄膜上的氧化剂会逐渐与硅橡胶的固化剂反应并使其失效，这个化学反应引发了整个问题。可是实验阶段，生产部门并没有发现这个问题，原因只有一个，那就是时间，实验时切片材料已经被放置了一段时间，氧化剂逐渐失去了作用，而在生产中这些材料很快就被使用了。
事情已经过去了四年，桑尼斯却一直在抱怨，因为一旦有新的业务伙伴与我们共进晚餐，我一定会跟他们谈及这件有趣的事，而桑尼斯似乎已经开始产生听觉疲劳了。通过这件事。我也总结出了很多在企业中一直左右着我们、让我们找不到引发问题原因的规律性的东西，在此与读者分享一下：
当我们没有依据就开始定性问题并着手解决问题的时候，你的猜测会增加损失。因为你将愚蠢地对你所做出的假设一个个地去尝试，然后证实它们是不可行的。
假设是没有意义的，然而事实上，很多企业都在这样做，我们也习惯在出现问题的时候及时听取来自各方的建议或者意见，希望能够综合这些建议找到问题的所在。但是，没有依据的话，这些建议或者意见，又怎么可能让我们找到问题？即使你对此的理解已经非常深刻，但在面对问题的时候，你还是会主观地假设一个原因，然后实施解决的办法。
是什么在左右着我们，让我们走不出这样的怪圈？
经验思维在左右和影响着我们的判断，对多数人来说都是如此，即便他身居高位。“什么是事实，你告诉我的绝非事实，必须提供充分的证据证明你所说的是事实，我才能相信。”这是BB们让我记忆深刻的一句话。他们最出色的地方不在于他们的方式，而在于他们对于真相的理解，他们解决问题的思维。
经验告诉我们的只是一个过程，可以提供借鉴，但经验并非真相，每一次过程都将出现不同的影响因素，即使是同样的问题，也可能是由于不同的原因导致的，请记住这一点。
在一次客户经理的会议中，我们探讨六西格玛时，似乎有人对我的描述并不赞同，他提了一个让我有些为难的问题，他说：“六西格玛根本就没什么作用，我们公司的人事问题他们不肯帮助解决。”在我沉默良久后，整个会议室的人都笑了。请不要笑，因为说不定你也会提出相同的问题，而且已经提出过了。
◎被忽略的质量成本
要了解质量成本，首先我们要明确一个概念——质量。什么是质量？质量的含义在于，花费尽可能少的成本来满足顾客的需求，并杜绝失误。
那么，你是否真的了解质量呢？在市场中，我们可以看到很多的企业产品在树立“精益求精”的质量标准，以满足市场对质量的需求。但是很大程度上，这些质量标准并不合理，很多产品的质量严重超越了产品本身的需求，举个简单的例子，我们所用的筷子从木质发展为铁质，后来逐渐出现银质，甚至是金质，难道这不是一种浪费吗？
顾客在为他们并不需要的产品买单，支付不必要的生产环节带来的费用，与此同时，产品生产的时间成本也已经被消耗了。而企业则要面对提升产品质量所带来的更大的质量成本。当然，企业不可能亏损，对于顾客而言这更像是“质量陷阱”，产品质量超出产品本身需求，必然会引发更大的产品利润差距。
而所谓的质量成本则是围绕产品质量所产生的一系列资本消耗，它可以分为三个部分，预防性支出、评估性支出与补救性支出。其实质量成本本身就具有不确定性，它可能是因为质量问题而产生的成本，也可能是为了维护质量不出现问题而产生的成本，而所谓的质量缺陷成本则只关注了质量问题所产生的成本，并不全面。
作为一个已经出现很久的概念，许多经理人对于质量成本的理解仍旧模糊。最关键的原因在于很多经理人将质量成本与企业战略分离出来单独对待，进而使得企业战略所引发的产品质量成本被忽视。
在质量成本中有一个明确的观念，质量成本是与企业战略紧密结合的，企业战略决定产品质量策略，质量策略的不同就会导致质量成本的不同。如果经理人能够重新返回到企业战略所引发的项目流程、产品策划、生产与实施过程中去，就会很容易发现那些失误与浪费给质量成本带来的损失。
甚至可以这样说，企业战略是产品质量策略的根本。一个奉行低成本战略的企业，它的成本质量策略也是低成本的。而如果企业要以优质产品树立企业形象，那么产品质量策略就应该把研制、生产优质产品作为重点。也就是说，产品质量策略需要与经营战略目标保持一致，如果要提高产品市场占有率，质量规划就应该偏重于影响顾客购买决策的因素；如果要提高某类产品的利润，质量规划就应该减少失误、重复与无价值活动，以降低成本。
由此可以引发另一种观点，消除失误、重复与无价值活动，增加企业资源的利用效率，可以提高生产效率。同时我们也将面临一个新的问题：节约的资源利用问题。
可以明确的一点是,一旦企业闲置资源无法得到有效利用，改善计划就会宣告失败，这就会引发又一轮的质量成本规划。
我们首先来了解引发质量成本的三个方面,一切防止质量缺陷、评估维护产品打到质量标准以及质量问题的支出，都将引发质量成本。将其分为三个方面来讲解：
第一，预防性的质量成本
一个产品的诞生需要经历设计、开发、生产、运输、库存、销售等各个环节，预防性质量成本是企业规划中明确的计划性支出，用以明确和避免产品在交付与服务过程中出现失误。它需要企业对员工进行培训，引入持续的质量改善工作，以减少产品生产阶段出现的质量问题。这需要配合以流程控制、检测以及维护等手段，通过对产出的产品做出调查和分析，预测流程以及质量改善工作中存在的缺陷。
第二，评估性的质量成本
产品在交付与服务过程中，企业通过对产品或者服务进行监测评估，对不合格的产品或者存在问题隐患的服务进行调整。在这个过程中，检查、产品审核、库存清点、薪资等因素都将导致评估性质量成本的产生。
第三，补救性的质量成本
当预防性质量成本与评估性质量成本产生了问题产品，就会引发新的质量成本的产生，这就是补救性质量成本。如果交付于顾客的服务或者产品出现问题引发顾客满意度降低，需要采取有效的措施来解决问题，而解决这种问题的方式有两种：
当产品还未交付，顾客已经发现存在的质量问题，那么就会产生企业内部的质量成本，产品需要报废或者返工，甚至引发一系列对于某类产品的整体重新设计。它所表现出的产品问题很可能是单个产品的问题，也有可能是整个产品类型的问题，但由于没有与顾客接触，所以质量成本相对较低。
另一方面，当产品已经与客户接触并反映出问题，企业需要承担相应的产品补救性质量成本。丰田汽车世界范围内的返厂事件就真实说明了这个问题。它所引发的产品问题同样有可能是单件产品的质量问题，也有可能是整个产品类型存在的缺陷或者问题。
为产品质量投入企业资本是必然的，这并不代表企业的劣质成本。但企业战略与质量成本策略如果没有实现很好的结合，产生的隐含流程问题或者浪费，就会产生企业的劣质成本，这就需要解决。
从传统的企业管理中我们可以看出，企业战略与质量成本策略不可能实现完美的融合，企业战略对质量成本策略的影响并不完全，而质量成本策略所反映出的企业问题也不明显。也就是说，劣质的企业资本在企业管理中是无法消除的。
通过引入数据的量化方法，将质量成本所反映的问题直接应用于质量改善，可以有效地解决这种问题。这种方式对产品或服务流程进行了改善并影响产生相应变革，通过预防或者减少流程中所隐含的质量问题，持续减少企业补救性质量成本直至消除。
这也就否定了一种观念，通过增加评估性质量成本影响并减少补救性质量成本的合理性。评估性质量成本无法产生直接的企业价值，不应该被鼓励或者夸大，而且通过对预防性质量成本的调整，可以影响评估性质量成本以及补救性质量成本，如果预防性质量成本能够解决所有质量问题，那么评估性质量成本与补救性质量成本是不存在，当然现有的企业状态中，这几乎是无法实现的。
当然，将质量成本放在市场中进行审视，外部质量问题就显得尤为重要。因为产品将会与顾客直接接触并使顾客产生使用以及体验感受，而这又会直接影响现有顾客、潜在顾客、未来顾客可能的购买行为，不仅如此，还会对企业形象产生直接影响。
不同的问题所产生的反应也不同，即使产生质量成本的根本在于源头，企业仍要以顾客满意度作为第一要素。在关注质量源头的同时，我们对所引发的顾客满意度问题在第一时间做出有效反应，进而给所要解决的问题确立优先权，支持企业战略目标的实施与完成。
◎六西格玛管理与全面质量管理的关系
传统全面质量管理（TQM）对现有的企业形态以及管理产生了深远影响，它以一种管理思维深植于企业管理之中，甚至对企业的行为以及员工的行为产生定性的、惯性的引导。六西格玛以经济性为原则，发展全面质量管理，取得显著的经济效益与客户满意度，逐渐引起了人们的关注。
传统的全面质量管理在某些方面也能体现出六西格玛的内容，例如它同样是关注顾客的，但关注度不高，导致顾客的满意度维持在相对较低的水平；它同样要求全过程的管理，但重点不突出，导致在某些非关键性因素上浪费了很大的企业资本。
六西格玛管理配合六西格玛工具的使用，在很多层面上与传统的全面质量管理形成对比，我们分为以下几点内容进行讲解：
1.最大限度地提升顾客满意度
传统全面质量管理同样关注顾客，但关注顾客的程度不高，不能真正体现顾客满意度，而在六西格玛推行过程中，它的流程以及方式则紧密围绕着顾客满意度这个根本。许多已经具有长期全面质量管理经验的公司在推行六西格玛管理的时候惊讶地发现，全面质量管理并没有真正地关注顾客，它所能引发的顾客满意度改善微乎其微。
举一个具有代表性的内容，全面质量管理的业绩测量是从企业自身开始的，它所寻求的根本仍旧在于企业自身的利益，并没有实现真正地关注顾客，在关注企业自身利益与客户满意的天平中，传统的全面质量管理实际上是严重地倾斜于企业自身利益。而六西格玛的业绩测量时从顾客开始的，并且在SIPOC模型分析中，通过供方、输入、过程、输出、顾客模型来确定六西格玛项目。六西格玛同样在维护企业利益，但是六西格玛的改进和设计都是以顾客满意所引发的影响来确定的。
六西格玛管理比传统的全面质量管理更加关注顾客，与顾客之间的距离更近，更能直观地反映顾客的需求。
2.最真实的事实驱动管理
在以往的全面质量管理中，这种事实驱动的概念也被提出过，但全面质量管理所寻找到的“事实”不具有充分的依据，也就是它所寻找到的所谓原因并不能为实施相应的解决办法提供足够的“理由”，它所引发的经营决策具有强烈的主观观念与假设性质。它所引发的最直接的问题就是根本原因被隐含，隐含因素被忽视，企业资本被消耗在无用的经营决策与解决办法中。
六西格玛所提供的“理由”是否足够？
六西格玛所寻找的关键因素或者隐含因素来源于数据的收集与分析，它与传统全面质量管理的最大区别在于它真实地跳出了假设与主观观念的束缚，更能体现出问题的真实性。六西格玛的数据收集与分析起始于对测量经营业绩发挥作用的关键指标，这当然不是假设，当数据分析否定了它的存在，那么项目的确定和实施就不会进行，对于发现问题、分析问题、解决问题而言，这节省了一笔不小的企业开支。
简单地说，六西格玛所引发的决策和解决方案以数据为基础，它能帮助企业确定两个问题，一个是确定数据收集的方向与范围，什么样的数据是企业真正需要的，能够反映真实问题的；另一个是数据所反映出来的问题，面对这些数据，企业如何使它产生效益，减少损失。
3.针对过程的应对措施
在传统的全面质量管理中，它所引发的经营决策也是针对过程产生作用，但由于缺乏足够的数据基础支持，也就使整个问题的确定不具有严格的真实性，而使得经营决策所面对的问题缺乏重点，这在很大程度上使得面对全过程的经营决策丧失了企业利益的基础。
六西格玛则是在过程中寻找能够使问题被确认的价值判定，以此寻求管理者的支持与肯定。这些肯定基于六西格玛所展现出的过程对构建向顾客传递价值的确定性。
综合起来看，六西格玛管理与传统全面质量管理在针对过程方面的区别在于，六西格玛的数据支持更容易获得领导者的支持，而全面质量管理很难确定问题的真实性，也就很难得到领导者的支持。同时，在针对过程的措施应对中，六西格玛更容易找到引发问题的关键并采取有效的措施，减少企业的劣质资本并增加收益，而全面质量管理往往并不能达到这种效果。
4.预防性的管理与主动的行为改善
六西格玛所提出的改进并非对单次事件的改进，而是要建立一种习惯，将通常被忽略的经营活动规范化，以避免引发重复或新的业务问题。这其中包括六西格玛对流程的监控与评审，对经营活动设定优先级，重要的经营活动内容被强调一次，避免重复旧的习惯所带来的业务流程。
六西格玛在建立改进之后更重要的内容就是要持续这些改进，避免其恢复改进前的状态，以产生持续的效益。
六西格玛所做出的预防性的管理不单单体现在流程上，它同时还能影响员工的思维与行为，削弱已建立起来的无效的惯性。在改进内容被实施之后，六西格玛会继续发挥控制作用，监测改进措施在业务流程中的运用与效益。它以实际的行为影响力约束员工在做事之前要给予足够的理由，而非按照惯性盲目地遵从，引发员工主动地分析工作行为，而非被动地接受管理习惯。
5.破除合作边界
在传统全面质量管理中，它所带来的不仅仅是简单的经营策略的低效，更为关键的是它过于强调不同部门或者团队以及供方与顾客之间的独立性，很大程度上削弱了相互之间的协作以及关系。相当大的企业资本消耗在组织间的无效沟通以及竞争方面，无形中产生了庞大的劣质企业资本。
六西格玛在改进流程的过程中，建立了一个连接上下级以及跨部门的团队工作，使相应的组织或者跨部门的协作、供方与顾客间的合作在有价值的目标引领下更加紧密。组织间有一个共同的目标，那就是为顾客提供价值。
综合来看，全面质量管理所引发的企业劣质资本并非仅仅体现于经营策略中，它所引发的一系列企业以及管理问题已经渗透于企业的方方面面，部门合作、员工管理、信息的传达与反馈、执行力等管理要素都将受到影响，并综合产生企业劣质成本。
在合作方面，六西格玛管理可以理解为一种驱动力，给予不同部门的不同员工一个共同的目标，并在基于顾客价值的前提下强化这些目标，使组织行为与员工行为在实际的企业效益提升中明确发展。
6.趋近完美并非完美
任何一种管理或者规则的存在都不可能是完美的，都有其存在的范围以及产生效能的条件。六西格玛作为一种新的观念和方式，同样也会具有风险，趋近完美的意义在于能够容忍失败。
基于传统全面质量管理所产生的惯性以及六西格玛可能带来的风险，人们甚至在看到了一个接近完美的可能办法之后，仍旧会出于对可能风险的恐惧而排斥新的方法，不去尝试也就无法实现。
幸运的是，在六西格玛的业绩改进中，为控制风险而引入了大量的风险管理方法，控制并有效地缩减风险所能产生的范围。
以六, , , , , 西格玛为目标的企业或者公司会力求使其财务结果接近于六西格玛的质量标准，但这也就意味着企业应该接受并管理偶然的挫折。举一个简单的例子，在严格意义的数学计算中1+1=2，但在企业效益中1+1=2很难实现，企业经常处于1+1＜2的状态。如果将1+1=2定义为完美的状态，那么六西格玛所做的就是要使实际的产出效益持续地接近2，要想实现最终的完美状态几乎是不可能的。即使是一个完美的经营策略，执行过程中也会出现种种因素所引发的问题，使最终的产出效益低于2。六西格玛所描述的完美状态，实质上就是在消除可能降低产出效益的因素，使最终的效益产出持续地接近2。
质量控制系统与六西格玛管理并不冲突，更准确的理解是，两者应该是相互促进共同发展的关系。即使存在近乎完美的质量控制系统，企业要想取得持续的成功，也必须引入新的方法或者思维，以适应市场中持续的变化。
我们从以下几点内容中寻求六西格玛与精益生产、ERP/BPR、ISO9000之间的谋和之处：
1.六西格玛与精益生产的关系
六西格玛并非完全创新的管理理念，例如在六西格玛的事件中结合了许多传统的统计方法和工具，QFD、FMEA、SPC、MSA、DOE等，它们分别代表质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、测量系统分析、实验设计。六西格玛基于许多先进理念以及实践基础，其思想的根本在于以流程为主导的对顾客的关注。DMAIC流程是六西格玛改善方法的典型步骤，界定-量化-分析-改善-控制。
六西格玛起源于20世纪80年代的摩托罗拉公司，在企业“节流”与“开源”方面，六西格玛更加强调开源，通过提高顾客满意度，来提高企业整体的竞争力。
六西格玛在企业中的展开需要高层领导的支持和推动，这也是六西格玛项目负责人开展六西格玛项目实施的前提。项目负责人也就是绿带、黑带成员，通常要借助外部力量进行培训，然后再作为项目改进的领导者进入六西格玛的项目执行中。
精益生产是丰田进一步发展了福特汽车的先进管理方法之后，总结出的一套以减少或消除浪费、降低成本的管理方式。精益生产作用于组织、管理以及用户关系、产品开发等方面，通过人力、时间、空间资源的最优利用，满足顾客需求并缩短顾客反应时间。
精益生产同样处于对顾客价值的关注，在生产、组织运作与管理供方与顾客间的关系等流程中，精益生产将不能增加价值的部分定义为浪费，它主要包括过度库存、过剩生产、不必要的材料与运输、不必要的动作、工序前等待以及多次加工处理及产品缺陷浪费。精益生产在汽车、航天、制造食品等领域有着广泛的运用。
●六西格玛思想与精益思想的相同之处
两种思想在企业中的推广需要基于领导者对其的态度，高层管理者的支持与关注是其成功的关键。
两种思想都强调持续改进、减少浪费、提高效率。
两种思想的项目实施都以团队的方式实施改善。
两种思想都基于对顾客价值和需求的关注。
两种思想都能引发显著的财务效果。
基于两者在以上的这些相同之处，六西格玛在逐渐的发展中融合了精益思想，进一步延伸为精益六西格玛管理。但精益六西格玛并非两者的简单叠加，而是一种在促进与监督机制中的相互影响、相互渗透，以使在重点问题或者关键流程上最大化产出效益的管理方式。后面将对精益六西格玛做出详细的阐述。
同时我们可以发现，精益思想所引发的精益生产在企业中的运用以及发展比六西格玛要早很多，并且已经在很多企业中产生了重要影响。在关注两者共同之处的同时，我们还可以发现，两种思想或者管理方式在本质上有着很多不同。
●精益生产与六西格玛的不同之处
六西格玛更强调管理，在六西格玛项目团队中，不同的成员担负的角色不同，而引发的培训内容侧重点也有很大差异，最直观的表现为团队成员的分工以及责任明确。
六西格玛关注流程问题与缺陷，但六西格玛更关注从设计上避免缺陷或浪费。六西格玛是一种在管理前提下变革的方法。
六西格玛做出的改进是针对每个人的行为方式的，并且在改进方案的推行中，运用财务核算与激励机制，变被动的工作习惯为主动的管理方式。六西格玛所引发的并非某个流程或者某类特殊人群的改善，而是对整体企业文化的变革与改善。
六西格玛针对问题但不针对所有问题，六西格玛在一开始就在界定问题，意在为问题做出优先性的选择，它所注重的效果是以最有力、最集约的资本改善针对引发问题或者缺陷的根本原因，以获取最大的利益回报。六西格玛之所以会将百万分之三点四的缺陷率定义为完美状态，就是因为引发那百万分之三点四的缺陷因素无法与企业资本支出持平，所以六西格玛不关注这样的问题。
六西格玛是以真实数据为基础的问题分析与缺陷监测，严谨性是它与精益生产最直观的区别。六西格玛排除主观意识的判断与假设，避免针对性解决方案的无效或者低效，直接针对关键因素产生作用并提高效益。
强调这些不同并不是为了强调六西格玛在方法或者工具上的优越性，事实上，精益生产也具有其针对六西格玛的优越性。例如在那些没有必要使用大量统计数据的项目面前，库存周转、生产场地布局等方面，如果我们动用六西格玛进行数据分析，必将引发投入与产出的失衡并导致损失。
六西格玛与精益生产在工具和方法的角度具有互补性，它们以其各自的特点与专长，分别针对不同的问题而产生强烈影响。在由于变量因素引发的稳定性问题、流程的合理性与最优化问题上，六西格玛以数据分析与事实驱动的特点更适合解决这样相对复杂的问题。而就像上面所说，对于数据资源相对较少或者问题原因直观易见的问题，精益生产更能产生效益。同时我们也在关注这样一个问题，如果在六西格玛的DMAIC流程实施框架中，六西格玛与精益生产相融合分别针对不同的问题采取不同的措施，这样是不是能够提升改善的质量与效率。事实上，六西格玛与精益生产的结合已经开始产生作用，尤其在测量与改善阶段，可以排除六西格玛定义中的非增值活动，并为解决库存和供货时间提出方案，此时进一步运用精益生产中的实验设计等方法优化改善流程，可以达到更好的效果。
2.六西格玛与BPR/ERP、ISO9000的关系
ERP是一种软件系统的实施方法，而六西格玛则是一整套业务流程方法，在六西格玛的“I”阶段，ERP可以成为改进项目的子项目，在六西格玛提供明确的量化目标之后，ERP才能产生明确有效的效果。ERP通常与业务流程重组（BPR）关联并实施，所以说ERP是一种手段而非目的。同理我们也可以看出，其他形式的IT系统同样也是一种手段，是六西格玛项目实施过程中可参与的技术应用，而非一个单独的流程或者目的。
而对于国际质量体系认证，ISO9000是一种外部介入的质量保证系统，不能真正地实现与企业绩效的联系机制，更没有保障其在企业中继续运营发挥效益的控制机制。简单地说，ISO9000质量保证系统是由外部机构评定的，无法真正地对流程产生作用。六西格玛则给予企业在ISO9000之后的改进方向，并给予其步骤、系统方法的支持。
ISO9000只是一个企业进入市场的最低标准，而对于如何进入市场、稳固市场或者最直观地提升企业效益，ISO9000并不提供方法与技术支持，而这一切正是六西格玛所能够针对的。
综合以上的描述，你需要明确一个问题，六西格玛是什么？
它是一种思想，是一整套持续改进管理的思想，要求最大化满足顾客的需求、最大化减少劣质成本。
它是一种方法、DMAIC流程，它有一整套可以控制并产生财务效果的业务改进流程。
它是一种文化，以事实（数据）为基础的问题与缺陷分析，而非主观的判断或假设。
它是一种管理哲学，针对所有问题变量产生作用力将造成巨大的企业资本消耗，引发问题的原因只有20%或者更少，需要解决而且必须解决。
它是一种突破性的理念，在你对它还没有足够的认识之前，不要试图运用它，否则你将在过程中被传统的、旧的、低效的思维重新拉回到问题与矛盾中去。六西格玛开始发挥作用是在你了解它的时候，你将发现问题并持续地发现问题，改进并持续地改进。
关于六西格玛我们都知道，它不仅是要改进而且要持续地改进，不仅要成功而且要持续地成功，不仅会引导你而且会持续地引导你！走进六西格玛，这是不可抗拒的时代潮流，你终将面对它，接受它，然后运用它！
◎六西格玛在服务业中的应用
六西格玛的一个重要特点，就是根据数据分析做出供我们改进的决策，以提高流程的质量。要将这种硬性的数据分析应用于被认为是软性的服务行业中，人们认为会存在着理论上的对抗。
人们之所以把服务行业定性为软性的行业，是因为服务行业中服务内容具有明显的差异性，每次服务都无法一致，这也就使得对服务行业无法复制，很难标准化，最终导致数据的收集与分析很难一致。
那么，导致服务行业出现顾客满意度降低的原因是什么？
最直观的表现，在服务行业中管理者最常接触到的就是顾客的抱怨，管理者所要面对、需要解决的问题，通常是单次时间所引发的顾客不满意，这也是管理者通常解决问题的基础，针对单次事件做出调整规划，因为顾客的抱怨通常针对不同的服务内容。
导致这种顾客抱怨的根本原因在哪儿呢？
与顾客直接接触的产品内容包括两方面，一是前台，另一个则为后台。导致顾客满意度降低的原因，绝大部分来自于前台的服务流程以及对一线进行支援的后台流程出现了问题。这些流程则是六西格玛可以渗透并可以产生影响的内容。
在服务行业中，顾客的需求以及顾客的不满林林总总，千变万化，企业想要针对不同的顾客不满做出调整，简直就是天方夜谭，根本无法实现。这就使得企业必须以“流程的手段”去影响整体的服务质量，增加顾客的满意度。要做到这一点，流程的设计和流程的完成质量是最为关键的。
另一方面，六西格玛在服务行业中的运用通过一个标准来判断，服务行业的服务在做什么？为顾客提供什么？提供多少服务以及何时提供？这些问题都能在六西格玛的标准判断中得到答案。在六西格玛的定性分析中，客户价值识别与价值流的分析，是对于服务行业最适合的分析方式。六西格玛在服务行业中的运用遵循一个原则，服务是否能够增加顾客的认可价值，能够增加就去做，反之则被淘汰，以节省企业的资源。这个原则不仅仅适用于管理阶层对于流程的管理与分析，同时还能影响到一线服务人员的现场服务质量。
那么，六西格玛所要求的量化分析如何在服务行业中产生作用呢？
量化在服务行业中是很难渗透的，但这只是针对服务行业中不可计量的服务要素，例如态度、微笑和姿势等。当然这些因素也并非绝对的不可以计量，但是量化这些内容，会将企业的管理引入一种“教条式”的管理，会降低服务人员对于服务行为的满意度，从而导致更大的企业问题。
量化分析所体现的服务因素在于可计量的内容，例如设备、环境、质量等，这些可计量的服务因素是服务的基本属性，它为不可计量的服务因素提供展现的空间，并且对顾客享受服务提供一种基础保障。
举个简单的例子，在一个KTV当中，如果没有音响设备，没有让顾客唱歌的麦克风，又怎么能谈及顾客满意度呢？这是最基础的条件。如果音响设备的质量不好，也肯定会影响到顾客满意度，而这些基础的存在则是寻求发展的根本。
六西格玛的量化分析就体现为对这些可计量服务因素的监测，从而影响到那些不可计量的服务因素。“锦上添花”的量化分析就是在打造基础的“锦”。然后，那些美丽的花儿才能展现出它们美丽的形态。
明确了上面的几个问题，我们至少知道，六西格玛是可以应用于服务行业的，并且可以产生很好的效益。运用六西格玛对流程的监测分析，可以影响服务行业中总体流程所引发的顾客满意度问题，这是总体规划中所要解决的问题。量化分析则体现为细化地问题分析，六西格玛并非在解决细化的问题，而且对于企业效益减少损失而言，针对细化的顾客不满做出改进，将会造成巨大的企业资源浪费。六西格玛通过对服务因素的影响对具有通性的顾客的不满产生了影响，简单地说，它所针对的不是某一棵树，而是在一个区域中具有某些相同特征的树林甚至森林。
接下来，我们解决这样一个问题，在服务行业中，隐含的顾客需求与企业服务中的链条脱节所导致的无效措施。举个例子，在一次产品的售后维修中，服务人员对产品进行了三次维修都没有解决问题。这的确很不妙，但前台服务每次打电话确认服务时，总是会询问服务人员是否微笑。
这种链条脱节在服务行业中非常普遍，透过这个事例，我们可以分析六西格玛在服务行业中运用的基础。可以总结为以下三点内容：
●关注客户整体
只关注眼前的树，而对背后所隐含的森林视而不见，就会导致服务行业所针对的解决客户需求的措施无法形成规模，自然它的力度也是无法达到要求的。针对某个或者某些关键因素产生作用，在业务流程中通过改进措施影响这些关键因素，对整个流程所能涉及的客户群体发挥作用，减少了企业资本，也能解决客户广泛的问题。要想实现这个目的还需要另一方面的支持，也就是下一条：细化服务要素。
●细化服务要素
在广泛针对客户满意度问题时，需要广泛地寻找到引发客户满意度问题的要素，综合出关键要素，然后对它们产生积极的影响。渗透于这个过程之间的，就是六西格玛所需要的量化基础，为量化过程提供分析支持。
●明确量化标准
六西格玛的引入，是要对可以计量的要素做出量化。对于不可计量的因素过分量化，会导致管理的教条，引发更严重的企业管理问题。
◎六西格玛对企业文化的影响
霍德盖茨曾经这样描述文化与战略之间的关系：“当文化与战略发生冲突的时候，战略会失败而且一定会失败。”同理，当变革的精神与企业文化不相融合时，变革同样会遭受失败。
企业文化是一个既抽象又具象的概念，因为文化本身就是一个抽象的概念，深究文化范畴内的思想、行为、价值观念等内容，通常会让我们感到不知所措。然而，企业文化又是一个具象的概念，从企业的人群中甚至最简单的细微事情中，都能清晰地反映出他们所共有的思想观念、行为准则以及价值取向，这些都可以在他们明确的做事方式中体现出来。
企业文化是一种具有明确价值观念意义的约束力，不但能够对排斥企业文化的行为或者方式做出约束，同时还能引导员工行为朝着企业文化规范的范畴内发展。企业的发展需要企业文化的支持，也正是伴以企业文化的发展，企业的发展才能得到团队凝聚力的支持，一个真正具有团队精神的高效率团队，必然是一个具有明确企业文化意识的团队。
那么，为什么霍德盖茨会将企业文化描述为一种改革的阻力？两者之间存在着怎样的矛盾？
企业文化之所以会成为改革的阻力，是基于改革内容对现有企业文化的冲突。这种冲突必然会使企业员工对新引入的价值观念、行为以及思维方式感到不适，进而以群体的形式反抗改革的内容，大家会抱成团来对抗关于变革的决策。
正如霍德盖茨总结的那样，这种反抗是无法控制的，也是无法抵消的，它最终将导致改革的失败。
在分析鲍德理奇国家质量奖获奖企业的经验时，霍德盖茨发现，成功的企业在实施质量战略时，在致力于质量改进的同时，花费了更多的力气去改造与六西格玛质量不相适应的企业文化。
要想彻底地推翻之前所具有的企业文化理念，这根本是行不通的，并且当你推翻了之前的企业文化时，也就意味着你的企业已经失去了存在的根基，就像一个人失去了他的灵魂，必然会导致恶劣的后果。所以霍德盖茨告诉我们，不要试图去推翻已经建立起来的企业文化，也没有推翻的必要。你只能努力地改造它，改造那些与六西格玛质量不相适应的企业文化，在这个过程中，企业文化的本质以及大部分内容都将而且必须得到维护。
综合来看，新的改革方案不能与企业文化发生本质上的冲突。任何要实施六西格玛管理企业都应铭记这一点。一旦你的改革方案影响到企业文化本质的存在，结果就必然会失败。你可以改进企业文化不适应改革内容的部分，同时又不可触及企业文化的根本。在这种次要的对弈中，企业文化与企业变革才能合理地相融，彼此促进，共同升级。变革的内容才能得到企业文化的支持，深入人心，最终产生积极的效果。
◎杜绝一切浪费
杜绝浪费是“精益生产”所提出的一种先进的生产方式，它主张应用价值流分析方法，将流程中一切不增加价值的流程去除，减少浪费。浪费是一切“产出”事业的大敌，无论你做什么工作，从事哪一个行业，成本的浪费都会直接影响你的效益。“精益生产”就针对浪费，为企业提供节约成本的精确化思路。
这是日本的丰田汽车公司在20世纪六七十年代率先运用的一种生产方式，后来美国的科学家对生产过程进行细致的研究之后，将这种方式称为精益生产。
精益生产要早于六西格玛进入我们的视线，所以我们对于精益生产的认识要高于六西格玛的认识，像JIT（准时生产方式）、TPM（全员生产维修）、5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）这样的名词早已在很多企业中流行开来。同时，精益生产与六西格玛之间有很多相通之处，精益生产所强调减少生产过程中的浪费，同样是从顾客的角度出发。这为精益生产与六西格玛的融合创造条件，但你可以明显的感觉到，我们所提出的精益六西格玛，并非只是精益生产与六西格玛的简单叠加。
通过对问题范围的界定，精益六西格玛被分为两种活动：精益六西格玛项目活动和精益改善活动。在DMAIC的问题界定中，业务流程中存在的缺陷、问题、变量因素以及隐含因素被明确，关键的问题交由六西格玛团队实施解决，并根据问题情况选择相适应的黑带或者绿带成员。被DMAIC流程选定的问题是相对较难的问题，精益六西格玛针对的就是这样的问题，它需要六西格玛与精益生产相结合，达到减少那些浪费和消除变异事项的目的。
而在精益改善活动中，它所面对的是相对简单的问题，六西格玛完全不参与活动过程，只依赖精益生产的理论及方法。两种活动方式的不同表现同时也传达出精益生产与六西格玛所共同关注的内容，那就是减少劣质的成本，浪费也是一种劣质成本，所以需要从根本上消除。
这很好理解，我们吃饭如果有浪费，那么为了这顿饭花掉的钱，就成了劣质成本，因为它没有花到实处，而是像水一样白白流掉了。我们在制造产品的过程中，也会存在这种现象，投入的成本有许多都面临这种危险，这种成本和其行为本身也可以称作劣质的。
那么，为什么会出现精益六西格玛？或者说，六西格玛与精益六西格玛之间具体有什么区别呢？
精益六西格玛产生于六西格玛项目的实施中，人们通过对早已进入视线的精益生产的分析，发现了一些更具价值性的问题。六西格玛所要针对的是流程中的变异，发现了一些更具有价值性的问题。六西格玛所要针对的是流程中的变异，消除这些变异并且减少损失来扩大收益，而在变异与效率等因素的作用下，产生了一种综合性的复杂问题。
我们举一个简单的例子：
在控制生产流程所产生的产品的一次通过率中，精益六西格玛不仅要控制一个过程的产品的一次通过率，还要简化某些动作。缩短生产周期。在这里，它所简化的动作和对于过程变异的控制会产生直接联系。
“精益六西格玛”所能产生的效益，并不仅仅体现在业务的流程上，它不仅可以缩小业务流程的变异，提高过程稳定性，同时还能减少制品及库存，压缩成本；缩短周期及生产准备时间，反映顾客的需求；增加资源利用率，同时减小生产占用空间。
最直接的效益是，它可以最大限度地满足顾客需求，提高顾客的满意度，当然这也是企业的市场占有率的一种表现。
当你能够做到杜绝一切浪费时，你原先的那些“劣质成本”就能转化为优质成本，进而节省大量的资金，用来提升产品的本质，为顾客提供更好的服务，引起企业经营过程中积极的连锁反应。体现在市场上，就是你的市场占有率大大增加了，在同行业的竞争中，你无疑就会占据主动。