德国戴菲尔能源技术公司是一家专营石油天然气等能源勘探开发服务的高科技企业。最初的时候，该公司绩效考核方法类似于目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年终上报个人工作总结，由部门管理者根据个人平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。
在这种制度下，一方面员工认为直接上司考核具有决定权，在工作中生怕得罪上司，使得自己整年度的成绩化为乌有；另一方面由于考核的结果与奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧张不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着考核早点过去。
原绩效考核问题多多
2006年成为戴菲尔能源技术公司总裁的约瑟夫·卡拉奥尼斯感到，这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意，因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。
经过仔细研究，卡拉奥尼斯发现这种考核制度存在诸多问题。首先，绩效考核中由于受到考核主体主观因素影响，会出现一些常见的考核误区，如晕轮效应、类我效应等等；其次，管理者常常会将下属员工的绩效按照倒“U”型排列，造成大多数员工的绩效处于中档，考核结果不具有区分度，对绩效好的员工的激励作用就会变小，而对绩效较差但在考核中却归入中档的员工不具有警醒作用。
还有个问题就是，人力资源管理者与部门管理者看待员工的方式不同。人力资源管理者每天的工作都是围绕人而进行，从员工的吸引、开发，到员工的使用和保留，人力资源管理者一般都能意识到员工对组织的重要性；而对于作为考核主体的部门管理者来说，他们的这种意识就会弱一些，因此，在考核中也可能会添加个人好恶等一些主观因素，影响了考核的公平性。
新绩效考核法助企业发展
找到了问题所在，卡拉奥尼斯要改进绩效考核制度。戴菲尔能源技术公司启动了新的绩效考核方法。这套新方法首先是减少“意外”。卡拉奥尼斯认为，在绩效考核中，要尽量减少“意外”发生。优秀员工所得到的绩效考核的结果，要在最大限度上反映其绩效情况；而那些绩效不佳的员工，亦不能通过一些手段或关系而列入绩效优秀的行列。其次，在绩效考核过程中要做好记录。为了防止记录出现偏差，卡拉奥尼斯要求部门管理者在做记录时，不要将自己的主观理解混入到客观事实里面，而只需记录实际发生的事情。例如，不要记录“卡尔·佩茨工作表现非常不积极”这样模糊性语句，而是要用事实和数据说话。再其次，让员工参与绩效考核。将绩效考核一部分责任由员工们自己承担，打破管理者高高在上的状态，可以让员工更容易认同和接受考核结果。
让员工参与绩效考核，要注意两个问题：一是对于不能正确评价自己绩效的员工，管理者应主动与其交流，提醒员工理性看待自己；二是管理者要成为员工的老师或教练，帮助员工改进工作，并为其提供职业生涯规划指导。
戴菲尔能源技术公司还将绩效结果运用到培训中。他们从上一个周期的绩效考核结果中，找出员工绩效不佳的原因，如果是由于员工个体的知识、技能不足而引起的，则应对相应的内容予以培训，以避免在接下来的考核周期中发生同样的问题。在卡拉奥尼斯看来，绩效考核目的不是为了发现员工的不足予以惩罚，而是找出造成绩效不佳的原因加以改进，以期能够提高员工绩效，从而提高企业的整体绩效。
戴菲尔能源技术公司绩效考核首先肯定员工在工作中取得的成绩，然后就绩效考核的结果进行讨论，找出其中的不足，达成一致的改进意见。如果员工对绩效考核结果存在异议，可以进行相应的解释，并告知员工可以向上级主管部门进行申诉。
在考核结果出来后的3～5天内，该公司将召开一次总结性会议。之所以召开这个会议有两个原因：一是确定有关评价结果、职责和长期计划的一致性意见，二是作出相应的奖励决策，如绩效加薪或绩效奖金等。