南京天加空调设备有限公司 王琪
前言：作为从事质量管理多年的内审员和管理者代表，曾一直困惑体系工作者的工作成效：一般企业的现状就是靠1-2个体系人员，推动着1-3个体系的运行，是所谓的全员参与还是孤军奋战？
笔者1994年在深圳市首次参加市政府组织的ISO9000 94版的培训，面对标准里晦涩的文字和似乎不太精彩的培训过程，感觉自己还不讨厌这个标准，反而有了一种想拨开云雾、验证实践的冲动。
有了这个培训和证书，也就成为公司的内审员。因为很快就提升为部门经理，对管理中面对的系统性就有了一些感悟，当时觉得ISO9000应该是一个很好的系统，用好了一定有用。
接下来就参加了公司每年组织的内审活动，花上1-2天的时间先读读SOP&WI文件，做些笔记，自己准备一些问题，然后开始审核其他部门的活动。据说这样的内审员算是认真负责的。当然会发现被审核部门的不少问题，开出一些不符合项出来，然后就把接力棒移交给了体系工程师，内审员也不用追踪审核部门的完成状况。于是在体系工程师的感谢声中，一个内审员的活动就此结束。
因内审是每年一次，经历一个似乎漫长的周期后，我又被安排参与内审活动，刚好又审核上次那个流程（或部门）。先回顾检查上次开出的不符合项的纠正状况。一查，似乎都有了整改，因为有证明资料。然而深入审核后，看到这个部门类似的问题还在不断蔓延，可以想象当时的内心感受，这个被审核的部门一年究竟为体系做了什么？难道经理对自己的不作为没有感觉吗？于是一番和当事经理的苦口婆心的交流后，又开出一剂补药后，工作又结束了。虽然任务完成了，然而对内审的成效却有了一些疑问？
第三年，因公司的内审员增加了一些，很多研发，工艺，质量，人事等部门主管及车间中层管理者摇身变成了内审员。队伍是扩大了，我们这些老人也不用参加内审活动了。其实对于我本人也有点不想参加。这次内审活动时，这些内审员一般也不找被审核的部门经理沟通了，我也乐于他们直接找我的下属沟通检查。于是公司内审就变成了主管之间的一个审核活动。问题是依旧提出很多，然而系统性的问题还是非常多，大家也习以为常，反正体系工程师认为只要外审时能证明内审做过即可。一般内审的结论就是公司在体系的完整性、符合性及有效性方面没有大问题，只是有些小的操作层面的问题；也就是说自己没有大毛病，只有小毛病，只能这样写啊！
后来自己在世界500强的一家无锡企业做了四年的质量经理和管理者代表，因老板对体系很重视，我也趁机做了一些改革：
1 画出公司的内审员组织结构图
2 定期组织内审员沟通会议，了解他们的想法
3 内审员审核时，要求必须全天候投入，不能审核中还考虑自己的工作。
4 根据审核员的审核效果，进行评优活动，内审后进行庆祝会并表彰。
5 把年度一次的集中审核变成滚动审核。
后来体系负责人告诉我，这样做了以后，效果改善很多，内审员的积极性也提高了，她自己也觉得威信提高了，当时觉得很开心。
再次回到南京工作后，被任命为公司的质量总监兼管理者代表，又看到其他企业体系类似的现象依旧存在，大家都认为体系工作很重要，然而似乎在实际工作中流于形式，体系工作者和公司中层管理者似乎都陷于一个困局。。。
笔者经过深刻思考，并和体系人员、中层管理者充分沟通后，提出以下问题：
1 每个职能部门对体系的重视程度能够用分数来衡量吗？
2 每个职能部门对打出的分数会有紧迫感吗？
3 体系组如何保证每个月根据相当的抽样数据，打出相应的分数出来？
对问题1和2，大家都觉得应该是这样做比较好，希望从现在的符合性审核变成诊断式审核，就像每年的体检一样，我们的组织也应该是这样。
实现打分应该不难，我们可以用5分制来衡量每个过程，我们可以把内审由集中式变成滚动式，然而仅靠体系及内审员的资源，能够解决此问题吗？
其实在大多数企业，质量部都有两种资源：
1 质控（QC质量检验）资源，这类资源一般配备相对较多
2 体系（QA质量保证）资源，这类资源一般配备相对较少。
在质控过程中，按照《不合格品控制程序》，检验员每天都会看到一些问题，并开出不符合报告，由不同的人员（检验员，工程师，主管，经理等）审核后给出处理意见（退货，挑选，报废，返工返修，让步等）。这些都是一个个具体的质量问题处理，然而这些已经发生的问题不是充分反映了我们体系运作不佳带来的问题吗？其实检验员每天的工作都是一种内审，而且是基于已经发生的问题而进行的内审活动；如果我们把这些不符合上升到体系要素不符合的问题，体系组就有了大量的外部资源参与到内审活动中。有了这些体系不符合的要素，体系工程师汇总后，就可以对目前各个过程（要素）进行一个总体打分了。
我们经过多次讨论，对公司目前使用的《不符合报告》重新进行了修订，具体如下：
结束语：经过大家的努力，我们已经在尝试按照这个创新思路进行下去，目的就是要实现体系审核与过程检验的有效结合。让更多的员工通过这个《不符合报告》，参与到公司的体系审核活动中来。体系工程师通过诊断式的汇总分析，给主要过程进行打分，以体现各管理者实际对体系管理的重视程度，让体系工作者从此不再孤军奋战，以实现体系工作成效的持续改进。