时光进入二十世纪七十年代后期，日本制造的产品横扫全球，美国企业界的影响却日益下降。而且在经济总量上，日本工业对美国工业造成了巨大的挑战。日本这个小小的亚洲国家战后经济的迅速崛起震惊了西方社会尤其是美国。
日本的力量源于何方？美国管理学界陷入深思，但视乎不得要领。
这时，新闻的力量显现了。1980年，电视制作人梅森女士制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》，并由美国广播公司(NBC)在全美播出，引起轰动。这部电视片赞扬了日本的制造业，而采访主角却是美国统计学者、质量管理学家威廉·爱德华兹·戴明。
一个美国的质量管理学家，其理论在美国长期无人问津，而受到了日本人的热烈追捧，并一贯奉行三十年，墙内开花墙外香。连日本人自己都承认，是戴明的质量理论推动了日本的崛起，日本的企业界对戴明感恩戴德。早在1960年，日本天皇颁发给戴明的二等瑞宝奖章的得奖事由上写道：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”
美国人如梦方醒。
在比日本晚三十之后，美国终于重新发现了戴明，把戴明的质量理论请回美国，一夜之间，戴明在美国家喻户晓。这一年他80岁整。
为什么日本能够发现戴明，而且供奉三十年如一日，而美国却视而不见？这是一个耐人寻味的问题。
在戴明之前，对于什么是质量，最常见的做法，是把质量理解为对工人产品的检验，发现不合格便予以处罚了事。二战期间，美国贝尔研究所的休哈特博士已经把统计原理应用于质量管理，但视乎只有在军工生产中更为有效，社会影响不大。戴明结识休哈特以后，也把主要精力用于研究统计在质量管理中的应用，举办了系列讲座和培训，反复强调质量控制的重要性，但没有人对他的建议和课程感兴趣。
如果探究时代原因，可能是战后的美国经济和产品在国际市场上无任何竞争对手，流行的理念是规模经济和目标管理，而日本则是一片凋零，资源匮乏，产品质量低劣，渴求一剂救世药方，一个偶然机遇恰好撞上了戴明，如果撞上的不是戴明，日本的崛起还有悬念可观。
威廉·爱德华兹·戴明1900年生于美国依阿华州的苏城，家境贫寒。1917年，进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，毕业后，留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年获博士学位。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士。休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》一书。1939年，戴明出任美国人口统计局的调查顾问。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽。战后的日本产品，以质量低劣而闻名。国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。
二战中,为适应战争需要,日本把科学家分为好几组,其中一组战后于1946年更名为"日本科学技术联盟"(JUSE),继续维持运作，属于日本科学技术厅（现文部科学省）指导的社团组织。戴明赴日本是以美国人口统计局抽样理论专家的身份出现的，任务是指导日本人进行人口普查。不论怎么看，戴明与JUSE风马牛不相及。
莫名奇妙的是，驻日美军司令麦克阿瑟向日本高层推荐了戴明博士及其统计质量理论。不知道是出于对管理技术或理论的尊重,还是对战胜国的尊重,抑或是对美国军事占领当局的尊重, 日本方面由JUSE出面邀请戴明 讲授统计 质量管理。一次偶然机会，日本科技联盟领导人石川一郎听了一堂戴明的讲座后异常激动，随即安排戴明与21 位日本企业界重要领袖直接会面和探讨，此后一发不可收拾，JUSE三十年如一日，全力以赴宣传戴明理论，以至于后来JUSE成为以质量为己任的专门机构。
在历经一年的授课后，戴明的质管哲学令日本人如获至宝，在JUSE的有效宣传与推动下，日本全国掀起了“质量兴国”热。从那时开始,日本将每年11月定为质管月。以后三十年间，戴明每年都要到日本授课，据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四个曾听过他的讲座。
有一个细节值得关注，可能是吸取了在美国不吃香的教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出了管理的哲学，从而赋予了质量管理以全新的内涵，而不是单纯一种管理技术和方法，也许正是这一点打动了日本人。他这样讲道：
“只有提高质量才是降低成本的根本途径。”人们一般认为，高质量必然导致高成本，“便宜没好货，好货不便宜。”戴明则完全站在这种说法的反面，强调道：“人们普遍认为，制造高质量的产品所需的成本一定高于制造粗劣产品，但这是一种错误的想法。”最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。”在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识，即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱，想找便宜的东西很容易，但想找合适的东西就十分难。确定单一供货商，不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的，而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。
“质量不是检验出来的。”、“检验已经迟了。”用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任，是当时全世界通行的做法，不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。在戴明看来，这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。他说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。
他还说：“要让员工享受工作乐趣。”如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。这一点不知是戴明影响了日本，还是与日本的企业文化不谋而合，日本的企业终身雇佣制现在是客观存在了。所以，在一定意义上，戴明的思想贡献超过了技术贡献，还有人说戴明的质量理论从本质上就是一种质量哲学。
美国培养的质量学家给日本服务了30年，30年后幸亏又及时捡起了戴明的理论，并予以深化，加上80年代以后以计算机为代表的高科技的兴起使美国重新起飞，否则现在经济总量排名第一的将是日本而不是美国。
20世纪80年代，在美国拾起戴明的质量理论的同时，我国改革开放也刚刚起步，当时国家五部委曾经发文在全国广泛推广“现代管理方法十八种”，其中就有全面质量管理(TQC)，而当时我国的底子实在是太薄了，包括工业基础和文化基础，造成了这样的区别：对于戴明的质量理论，我国是从技术层面理解的，日本是从哲学层面理解的；我们学的是戴明的工具，日本学的是戴明的思想；戴明的理论改变了日本企业家的思维方式，而没有改变我国企业家的思维方式。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。如果仅仅把工作当做谋生的手段，是学不到戴明的真谛的。如果把工作当做不得不服的苦役，那情况就会更糟糕，即使学了戴明提出的措施，也会和戴明的本意背道而驰。只有具有工作的内在动力，把工作当做享受和追求，学戴明才能收到相应的效果。
戴明与日本制造业崛起的案例启示我们，当理论魅力与文化潜质相一致时，该理论方能发挥作用，二者缺一不可。