体系完整性
绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划——绩效诊断——绩效辅导——绩效考核——结果应用——绩效改进，是环环相扣的，并要做到不断的PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。
目标责任性
目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样，只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制定目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责，这样的考核一定流于形式。
考核全面性
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层（有些企业总经理、常务副总不参加考核）而不需考核；不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系不做考核。要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得企业的考核体系公平、完整。
过程重要性
绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺乏重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。因此，优秀的经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气、实施培训、予以激励、有效沟通、合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查并进行改进，这样绩效才有保证。因此，绩效实现的过程有时比结果更重要。
考评激励性
绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水、炒员工鱿鱼，这样的考核目的是要不得的。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用，如绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。
当然，企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关。但如果绩效体系在实施中做到了“5性”，关注了“5性”，则企业一定会产生“五更好”，即企业业绩更好——经理能力更好——员工士气更好——团队协作更好——经营发展更好。（宗樾）