姚绍龙
作为一种发展战略，“管理升级”已经成为众多已经完成了原始积累、进入相对的稳定时期的中国企业们的一种共识，可是，尽管口号喊得山响，很多企业甚至也使出了浑身解数，“管理升级”依然像6月的对流天气一样——只见打雷难见下雨。
管理升级的最终目标是使企业运作更加规范化，从而实现持续和稳步发展，这也是让企业从游击队变成正规军的唯一方法，更是一种地地道道的管理变革。但是，在企业管理变革过程中，最难的是人的思维观念的改变，很多事情不是做不到，而是想不到。一个农民思维无法突破，就只能永远在地头种番薯，一个企业思维无法升级，也只能不断地在市场中悲叹。要想顺利实现管理升级，中国企业就必先突破以下3种管理思维。
第一，由“点”到“面”的思维突破。
众所周知，管理有点、线、面之分，职位有高中低之别。在企业中，很多问题都会集中在某一个“点”上爆发，很多管理者的管理方法和手段就是找到这个“爆点”就地处理了事，而不是找到这个爆点形成的原因从根本上进行预防。
按照科学的管理思维，企业本身就是一个系统，企业问题一定来自系统面。比方说一个企业的生产不够顺畅，产能特低，那么就有可能是物料供应不足、设备落后、工艺缺陷、计划混乱等多种原因导致的，单单从生产管理的角度去改善，根本就是徒劳。管理者必须站在企业整体运营层面上进行系统化的分析思考，建立系统化的治理方法才会有效。
第二，由“结果”到“过程”的思维突破。
在中国式管理中，很多经理人都有一句口头禅：我只要结果，你要对结果负责。好的结果一定来自于好的过程，没有过程就一定没有结果。再说，在管理的5项基本职能中，有4项职能就涉及到对过程的管理与控制。所以，企业要想顺利实现管理升级的话，就必须关注企业运营的全部过程。
第三，由“基层”到“高层”的思维突破。
很多企业进行组织变革时，总喜欢让基层人员挨板子，最常用的方法就是对基层人员动刀子，比方说裁员，总以为是基层员工妨碍了公司的发展，是基层人员造成了企业的问题，这是一个最大的管理谬误。管理大师戴明说过一句话：“员工只需对15%的问题负责，另外85%的问题必须归咎于制度和流程。”所以对于中国企业而言，企业有问题一定是管理问题，管理问题一定是高层问题，高层障碍才是企业障碍。